Wemo: op weg naar configure to order en servitization

0

Wemo voert majeure wijzigingen door in zijn businessmodel. De Bossche onderneming wil de productielijnen op een hoger configure to orderniveau brengen – meer modulair opbouwen, voor een meer specifieke doelgroep. Tegelijk moet service meer toegevoegde waarde voor de klant creëren, met op de lange termijn onder andere pay per use als optie. Twee wijzigingen die Wemo bewust gelijktijdig implementeert, maar wel in kleine stapjes.

–          Wemo wil van engineering to order (eto) meer naar configure to order (cto) gaan.

–          Het bedrijf werkt aan de hand van een model van Vision Creation.

–          Het betekent veel praten met prospects, klanten en marktleiders over hun visie op de toekomst.

–          De machinebouwer wil ook service meer centraal stellen in zijn businessmodel.

‘We moeten keuzes maken!’

Machinebouwer Wemo heeft een bijzonder lange historie in het streven van engineering to order (eto) naar configure to order (cto) te gaan. In 1985 ging al een eerste traject van start om het grote aantal specials terug te dringen. Dat verwaterde na 1992, onder management dat ervoor koos ‘innovatief’ te zijn door zo veel mogelijk klantspecifieke machines te ontwikkelen en te bouwen. Vanaf 2010 werd het streven naar cto weer nieuw leven ingeblazen. Onder leiding van ceo Paul Hoekstra stond het vizier weer op het toepassen van zo veel mogelijk proven technologie, ingebed in een modulaire opbouw. Vooral de laatste anderhalf jaar is dat proces in een stroomversnelling gekomen, na aanpassingen in het managementteam. Er kwam een nieuwe coo en ook een nieuwe ceo, met ervaring in tailored configuration, zodat Hoekstra zich helemaal kan concentreren op langetermijnkwesties.

‘Vandaag de dag zijn onze sales-collega’s zover dat ze de goede vragen stellen en ook ‘nee’ kunnen verkopen’

Identificeren

Paul Hoekstra hanteert voor het implementeren van cto een model van Vision Creation, een Belgische partner. Dat model kent drie fases waarin het product virtueel is en drie waarin het product gerealiseerd wordt. Het virtuele deel bestaat uit de fases Identify, Develop en Launch, het reële uit Sales, Delivery (engineeren, fabriceren, assembleren en testen) en Care (service). De allereerste stap, Identify, staat voor het identificeren van dat wat de grootste klantengroep wil, vóórdat die daarom vraagt. ‘Dat is het meest uitdagende van het gehele traject’, erkent Hoekstra. Het betekent veel praten met prospects, klanten en marktleiders over hun visie op de toekomst. Om te begrijpen welke producten zij leveren, welke waarde die hebben voor hun klanten, hoe hun productieprocessen in elkaar steken, hoe de interne communicatielijnen lopen, hoe het budget verdeeld wordt en hoe de succesfactoren gemeten worden. ‘Op basis van die informatie kunnen wij identificeren hoe wij kunnen helpen om hun eindklanten meerwaarde te bieden. Uit al die gesprekken komt een veelheid aan ideeën en dan is het zaak daar de beste businesscase uit te destilleren. Om dát idee te kiezen met de meeste potentie, dat niet te veel investeringen vraagt en het best aansluit bij de vraag van een zo groot mogelijke groep klanten.’

Voorbeeld

Om zijn betoog te concretiseren geeft Hoekstra een voorbeeld uit de automotive, een markt waarin Wemo actief is, maar graag nog meer wil doen: ‘Wij hebben achterhaald dat die markt behoefte heeft aan machines die, in hoog tempo en op zeer betrouwbare wijze, crashbalken kunnen produceren. Het benodigde buigwerk zou goed met rolvormtechnologie gedaan kunnen worden, ware het niet dat die technologie nog niet geschikt is voor het buigen van hogetreksterkte staal, de staalsoort die de automotive gebruikt. Na buigen veert dat terug door de spanning in het materiaal. Nu hebben wij een buigmodule ontwikkeld die meet hoever het metaal terugveert en dat vervolgens compenseert door verder of minder ver door te buigen. Die module brengen we op de markt na eerst gesprekken met bedrijven uit de automotive te hebben gevoerd, het virtueel ontwikkeld te hebben en in die vorm gelanceerd te hebben. Pas toen dat goed bleek te vallen, zijn we het ook daadwerkelijk gaan verkopen, engineeren en – op klantorder – gaan produceren’, aldus schetst Hoekstra de gang van zaken langs de lijnen van het Vision Creation-model.

Ook ‘nee’ verkopen

Een fase die ook veel aandacht krijgt in het cto-traject is Sales. ‘Met als centrale vraag: wie willen we als klant – niet meer – hebben? Niet om arrogant te doen, maar wel om voor onszelf en de klant meer duidelijkheid te scheppen.’ Salesmensen hebben het kaf van het koren gescheiden door net als in de Identify-fase te vragen hoe Wemo de klant zou kunnen helpen om diens klant meerwaarde te bieden. ‘Vandaag de dag zijn onze sales-collega’s zover dat ze de goede vragen stellen en ook ‘nee’ kunnen verkopen. Wij moeten keuzes maken. Wij kunnen onze capaciteit maar één keer inzetten. Nieuwbouw voor de witgoedmarkt, voor bedrijven als Miele, AEG en Bosch, doen we niet meer.’ De productie-oplossingen voor deze markt mondden steeds uit in enorme eto-opdrachten met een lage marge. Want elke wasmachine heeft net weer ander plaatwerk dat alleen met een zeer klantspecifieke machine geproduceerd kan worden. ‘Op die markt hebben we concurrentie van machinebouwers die tegen een aanzienlijk lagere prijs machines bouwen met een veel kortere levensduur dan de twintig jaar die onze machines meegaan. Terwijl vijf, zes jaar in deze markt voldoende is. Tegenwoordig bedienen we alleen nog bestaande witgoedklanten voor aanpassingen of onderhoud aan bestaande machines.’

Doel: 80 procent cto

Deze ‘sanering’ geeft ruimte om meer te focussen op bijvoorbeeld de markt voor machines voor de productie van behuizing van besturingselektronica. Op de productievloer in Den Bosch wordt op dit moment de laatste hand gelegd aan een 45 meter lange productielijn die volautomatisch uit plaatstaal, met een snelheid van 11 seconden per product, kant-en-klare kasten kan produceren, in sterk uiteenlopende maten en vormen. Zeventig procent van die lijn is reeds cto. Alleen de functies handling en buigen van het plaatwerk zijn klantspecifiek. ‘Wij ontwikkelen en produceren het ponsen, de handling- en de buigmodule helemaal zelf, inclusief de besturing. De rest kopen we als componenten in, om hier modules van te maken. En de machine wordt standaard in Wemo-staalgrijs/oranje opgeleverd. Alleen deze dan niet’, klinkt het enigszins verontschuldigend. ‘Als een klant een lijn van meer dan 7 miljoen euro bestelt en die per se in de eigen kleuren wil, ga je daarin mee.’ Overigens is de verhouding 70 procent cto, 20 procent eto in deze lijn nog niet het Wemo-gemiddelde: ‘We komen van 20 procent cto in 2010 en zitten nu op 60 procent. En 80 procent is het doel.’

Naar standaard servicemodellen

Nu is ‘van eto naar cto’ niet de enige majeure strategiewijziging die Wemo doorvoert. De machinebouwer wil ook service meer centraal stellen in zijn businessmodel. Harold van Pinxteren, service business development manager, trekt de implementatie van deze servitization-strategie. Met als eerste doel het standaardiseren van services. ‘Voorheen werkten we met wel twintig modellen. Zo kon een klant kiezen voor service tussen acht en vijf, in zijn eigen tijdszone, maar ook voor 16/6 of 24/7. Nu bieden we alleen nog maar 24/7-service. Ja, een paar klanten krijgen nu dus meer dan ze nodig hebben, omdat ze enkel tussen acht en vijf produceren, maar dankzij de efficiencywinst die het met zich meebracht, is dat geen probleem.’ Wemo hanteert nu nog alleen nog standaard servicemodellen: gebaseerd op grootte, gebruik en op complexiteit. Om snel te bepalen in welk model een lijn valt, is er een tool ontwikkeld. ‘Een machine van twintig meter met tien functies? Die valt in het servicemodel X. We hebben in de loop der jaren wereldwijd een installed base opgebouwd van zo’n 280 machines, waarvan er pakweg 225 specials zijn. Toch blijkt het geen probleem die een plek te geven in een van de modellen. Bij elk model hoort een checklist aan de hand waarvan de monteur zijn werk doet. Vergelijk het met de checklist van de monteur aan de hand waarvan hij je auto een grote of juist een kleine beurt geeft.’

Volgende uitdagingen

Een van de checks die de Wemo-monteur doet, is nagaan hoe het met de slijtdelen is gesteld. Dat kan hij ter plekke doen, maar vaak ook online, op afstand. Het brengt Van Pinxteren en Hoekstra op de servitization-uitdagingen Wemo wil aangaan. ‘We willen naar steeds meer preventief onderhoud. Als toekomstbeeld zien we een model waarin we onze machines niet meer verkopen, maar afrekenen op basis van het aantal geproduceerde eenheden, pay per use of pay per product. Dat vraagt natuurlijk des te meer dat wij cto-lijnen ontwikkelen en bouwen, bestaande uit standaard, proven, voorspelbare technologie die wij op afstand kunnen volgen. Nee, de doorsnee klant staat daar nog niet voor open en wij zijn er ook nog niet klaar voor. Maar we hebben nu een Chinese klant, een fabrikant van onderdelen van stellingkasten. Die weet dat hij goed is in verkopen, maar wil zo min mogelijk productiesores. Dat zou een mooie testcase kunnen zijn. En, laten we wel wezen. We hebben nu ook al klanten die financiering nodig hebben. Die zouden we met dit model wellicht goed kunnen bedienen.’

Te veel hooi op de vork?

Zo is Wemo doende gelijktijdig twee ingrijpende businessmodelwijzigingen door te voeren die moeten uitmonden in een hoger aandeel cto per productielijn en meer nadruk op service. Is dat niet een beetje te veel hooi op de vork? ‘Onze kracht zit hem in de flexibiliteit van onze mensen, wij noemen dit ‘zeven seconden in’ en ‘zeven seconden uit’; we werken als team nauw samen, doen het in kleine stapjes en verdelen het werk onder Wemo-nieuwbouw en Wemo-care’, aldus Paul Hoekstra.

Wemo staat van 23 tot en met 26 oktober in hal 11 met een stand (J62) op de Euroblech-beurs in Hannover. Daar demonstreert de Bossche machinebouwer de oplossingen die het de klant kan bieden voor het volledig onbemand 24/7 produceren van metaalplaat tot halffabricaten of eindproducten.

Paul Hoekstra is 1 van de tafelgenoten van Maarten Steinbuch en Arjan van Weele tijdens de talkshow van de Dutch Industrial Suppliers & Customer Awards 2018. Link Magazine organiseert het evenement in samenwerking met ING en ISAH. Op woensdag 21 november 2018 vanaf 15.00 uur in Boerderij Mereveld te Utrecht.  Voor nadere informatie en inschrijven: www.linkmagazine.nl of disca@linkmagazine.nl

 

 

 

 

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.