‘ultraprecisie delen kun je niet maken in lange supply chains’

0

De usp’s van NTS Norma zijn value engineering en ultraprecisie modules en componenten, om het maar even in een goed industrieel jargon uit te drukken. Het Hengelose bedrijf onderscheidt zich daarmee al vele jaren, al lang voordat de NTS Group het in 2016 overnam. En zal dat zeker blijven doen, want de vraag naar modules en componenten die én voldoen aan de hoogste nauwkeurigheidseisen én tegen zo laag mogelijke kosten zijn geproduceerd, neemt alleen maar toe. Groei die slechts ten dele is terug te voeren op de huidige economische hausse: de klanten, machine- en apparatenbouwers in markten als de semicon, analytics, aerospace en medical, stellen nu eenmaal steeds hogere eisen aan de nauwkeurigheid.

– Voor micrometer-nauwkeurigheid moet een bedrijf veel technische competenties in huis hebben.

– Het vraagt ook mensen die kansen zien om de productiekosten te verlagen zonder de functionaliteit aan te tasten.

– ‘Samen met de toeleveranciers bespreken we hoe ze een onderdeel kunnen maken en hoe het goedkoper zou kunnen.’

– NTS Norma investeert veel in het delen en borgen van kennis en ervaring.

 Hoge nauwkeurigheid en kostenbesparing NTS Norma vergen continu investeren in competenties

Aldus ceo Frank Biemans die samen met zijn directeur innovatie René Vlaskamp is aangeschoven voor het interview met Link Magazine. Tijdens het gesprek wordt bovenal duidelijk dat het ontwikkelen van de competenties die nodig zijn voor die usp’s verre van eenvoudig is. ‘Er komt veel meer bij kijken dan een goed machinepark’, zo stellen de twee managers. ‘We zijn al jaren aan het bouwen en kunnen nog jaren vooruit.’ 

‘Deze zuilen, waarop we de producten opspannen, maken we zelf om de trillingen in product en machine te minimaliseren’, aldus Frank Biemans.

Verticale integratie

Voor micrometer-nauwkeurigheid moet een bedrijf veel technische competenties in huis hebben, aldus Biemans. ‘Denk aan verspanen, meten, vonken, slijpen, solderen, het uitvoeren van warmtebehandelingen en cleanroommontage. Ook zijn zaken als opspantechnieken, materiaalkennis, trillingsvrije vloeren en klimaatbeheersing van belang. Onze ultraprecieze delen komen vaak in het hart van de machines van onze klanten terecht. De kleinste afwijkingen daarin kunnen de klant performanceproblemen bezorgen. Dan is het heel belangrijk dat je snel terug kunt gaan naar de verspaning, de warmtebehandeling, het vonken et cetera om kleine afwijkingen te corrigeren. Ultraprecieze delen kun je niet maken in lange supply chains.’

Scheelt 30 procent

René Vlaskamp is al 35 jaar bij het bedrijf en is één van de mensen die Norma groot hebben gemaakt. Hij is zelf de belichaming van wat nodig is aan kennis en ervaring. Als hij een tekening van een klant onder ogen krijgt, ziet hij direct tal van mogelijkheden om de productiekosten te verlagen zonder de functionaliteit aan te tasten. ‘We produceren hier bijvoorbeeld een bladveertje voor het vastklemmen van de pellicle (een soort membraan, red.) tegen de EUVreticle, om die tegen vervuiling te beschermen.’ Voor de productie van een chip zijn al snel 80 lagen nodig en dus evenzovele pellicles. Het is een consumable voor de EUV-productie. Straks, als die technologie op grote schaal wordt ingezet, gaat het om 100.000 stuks per jaar. In dit veertje van 10 bij 10 millimeter zat conform de specificaties van de klant een sleufje van 0,2 millimeter breed en daardoor waren veel bewerkingsstappen nodig, waaronder frezen, vonken, etsen en reinigen. ‘Wij hebben voorgesteld die breedte op te rekken tot 0,3 millimeter. Dan kan een aantal stappen vervallen en kan bovendien onbemand worden geproduceerd. Dat scheelt toch al gauw 30 tot 40 procent van de kostprijs.’

Delen en borgen

Dat hij zo snel zo’n analyse kan maken, heeft alles te maken met de kennis van en ervaring met produceren die Vlaskamp de afgelopen decennia heeft opgebouwd. Vrijwel elke tekening die hij onder ogen krijgt, bevat ‘fouten of is onnodig duur’, zegt hij. Dan is bijvoorbeeld een diep gat met een heel kleine diameter in titanium opgenomen. Als je dat probeert te boren, gaat het boortje ‘zwabberen’, weet Vlaskamp. Maar hij weet ook dat het met blote handen beetpakken van een bepaald werkstuk verderop in het proces tot onacceptabele vlekken kan leiden en dat voor bepaalde klanten freeswerk nooit mag worden gedaan op machines waarop ook koper verwerkt wordt. Die kennis en ervaring mag natuurlijk niet alleen besloten zitten in de gut feeling van een of enkele mensen binnen de onderneming. Het bedrijf investeert dan ook veel in het delen en borgen van kennis en ervaring. Biemans: ‘Hoe een freesmachine precies wordt geprogrammeerd, kan uren schelen in de bewerkingstijd. Twintig uur of veertien, met hetzelfde resultaat. Dus is de afspraak dat de programmeurs elkaars werk reviewen. Maar we borgen ook de standaardisatie van tools in onze softwaresystemen. Voor aluminium gebruik je bepaalde boortjes die bij die en die toleranties met die bepaalde snelheid draaien. Kennis op basis van ervaring. Tijdens het programmeren is het voor de engineer een kwestie van het aanklikken van opties.’

In het ‘dna’

Maar die focus op kosten en maakbaarheid is natuurlijk niet alleen een kwestie van overleggen en van standaarden vastleggen. Het vergt ook een bepaalde houding van de medewerkers. Het moet in het ‘dna’ gaan zitten, zo duidt Biemans het. ‘Als we hier een nieuw project starten, gaat de projectleider met zijn mensen aan de slag en komt met een voorstel. Vervolgens stelt het management vragen over elke genomen beslissing. Waarom frezen en niet gieten? Waarom met die snelheid? Waarom niet onbemand? Waarom inkoop? Et cetera. Alles is erop gericht om na te gaan of het niet goedkoper of beter kan. Zodra projectleiders vertrouwd zijn met die gesprekken, zorgen ze er natuurlijk wel voor dat ze op de meeste vragen een doordacht antwoord hebben.’

Substantieel bijdragen

In het voorbeeld van de bladveertjes gaat het om een klein componentje dat NTS Norma in eigen huis kan produceren. Maar dat geldt niet voor complex samengestelde modules. Daarbij zijn veelal toeleveranciers nodig. En ook die moeten substantieel bijdragen aan het verlagen van de productiekosten. Dat lukt ook. Door de bank genomen komt de helft van de kostenbesparingen bij de suppliers vandaan, stelt Vlaskamp. ‘Bij de start van een nieuw, groot project komen hier op één dag soms wel zestig toeleveranciers langs. Samen met de klant bespreken we met die toeleveranciers hoe ze het betreffende onderdeel kunnen maken en hoe het goedkoper zou kunnen. Onlangs dachten we in eerste instantie meerdere sensoren nodig te hebben voor het meten van de luchtstromen in een systeem. Toen stelde een leverancier een bepaald type sensor voor waardoor volstaan kon worden met één sensor per systeem. Door slimmer te ontwerpen kan de kostprijs altijd omlaag en dat gaat bij niemand in de keten ten koste van de marge. Het vraagt wel om toeleveranciers die value engineering als een uitdaging zien. En soms ook bereid zijn te investeren in nieuwe processen. Als een toeleverancier mij vertelt dat hij iets goedkoper zou kunnen doen als hij over een bepaalde machine zou beschikken, dan zie ik mij vaak genoodzaakt op zoek te gaan naar een toeleverancier die die machine wel in huis heeft.’

‘Alles is erop gericht om na te gaan of het niet goedkoper of beter kan’

‘En we mogen ook de ontwikkelaars van de klant niet vergeten’, voegt Biemans toe. ‘Door met hen in gesprek te gaan en zaken als maatvoering en toleranties te challengen, valt er ook veel te halen.’

One-NTS

Samenwerken met partijen buiten de eigen Norma-muren is eens te meer gevraagd, nu de NTS Group het One-NTS-programma doorvoert: dat is erop gericht de synergetische voordelen van de groep beter te benutten. Als er ergens binnen NTS een specialist is die iets beter kan dan de eigen werkmaatschappij is het zaak die ook in te zetten, zo is de richtlijn. Gevraagd naar die synergie wijst Biemans graag op de nieuwe klanten die Norma dankzij de overname door NTS heeft kunnen binnenhalen. Maar het daadwerkelijk in de dagelijkse gang van zaken over en weer benutten van de kwaliteiten elders binnen de groep, is minder eenvoudig. René Vlaskamp erkent: ‘Dat is lastig. Dat vergt van het management het continu herhalen van de boodschap. Het volledig implementeren van de cultuurverandering die One NTS voorstaat, vergt al snel vijf tot tien jaar.’

Herhalen

Hij kan het weten. Immers, tien jaar geleden nam hij als directeur van Norma een Philips-bedrijf in Drachten over. ‘Die organisatie had nog nooit voor andere klanten gewerkt. De houding was: “Als er kwaliteitsproblemen zijn, even met de ex-Philips-collega’s bellen.” Het helpt dan als je ze het nodige, uitdagende werk bezorgt en zorgt voor een up-to-date machinepark. Je moet hun een duidelijke kostenbesparingsdoelstelling meegeven en voortdurend je boodschap over de noodzaak van kostenbesparing herhalen. Die cultuurverandering heeft wel een jaar of vijf gevergd, maar nu loopt het in Drachten super.’

Investeren in middelen en mensen

NTS Norma investeert fors, in middelen en mensen. Jaarlijks steekt het bedrijf miljoenen euro’s in de aanschaf van nieuwe machines. Maar ook dan wordt op de kleintjes gelet. Tijdens een rondgang door de grote productiehal wijst ceo Frank Biemans op een Makino-freesmachine die nog in gebruik moet worden genomen, maar zichtbaar niet splinternieuw is: ‘Hij had bij de vorige eigenaar nog maar 7.000 uur gedraaid.’

Even verderop belanden we in een deel waar veel jonge mensen rondlopen. ‘Mbo’ers in het derde en vierde jaar van hun opleiding. We hebben er nu vijftien in opleiding. We laten onze toppers de jonge generatie opleiden. We hebben ook iemand in huis speciaal voor het onderhouden van de contacten met het onderwijs en voor het begeleiden van de leerlingen. Tegelijk moet je ook zorgen voor een aantrekkelijk werkklimaat om mensen te behouden.’ Trots: ‘Het afgelopen jaar is hier niemand vertrokken. Een verloop van nul dus.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.