TU/e, JADS en Link Magazine zetten schouders onder actieplan voor onderzoek Barrières voor servitization overwinnen Copy

0

Veel bedrijven hebben de mond vol van servitization, maar in actie komen blijkt vaak nog lastig. Dat ervaren ook TU Eindhoven en Link Magazine na twee jaar rondetafels organiseren over het onderwerp. Dus willen beide partijen nu tot een concreet actieplan komen voor onderzoek naar de barrières voor servitization en hoe die te overwinnen. De Jheronimus Academy of Data Science (JADS) in Den Bosch is ook aangehaakt. Eind juni was de aftrap in Eindhoven. Royal IHC en Lely presenteerden cases, JADS en TU/e een servitization readiness scan en hun aanbod voor gezamenlijk onderzoek. Scan kan u invullen

Impressie van de bijeenkomst over servitization eind juni op de TU/e-campus. Foto’s: Bart van Overbeeke

Product-servitization: de klant krijgt een oplossing met gegarandeerde waarde in gebruik.
– De transformatie naar servitization vergt intern vaak een grote cultuuromslag.
– Deze zomer hebben diverse bedrijven de servitization readiness scan al ingevuld.
– Discussie en bewustwording intern is belangrijker dan de exacte score van de scan.

‘Veel vragen over servitization zijn generiek’

Servitization is het onderwerp van rondetafeldiscussies die Link Magazine met de vakgroep ITEM (Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing) van de TU Eindhoven (TU/e) sinds begin 2017 organiseert. De Jheronimus Academy of Data Science (JADS) heeft zich inmiddels aangesloten en samen organiseerden ze eind juni een bijeenkomst die de aanzet tot een actieplan voor onderzoek moet geven. Aan tafel vertegenwoordigers van Aebi Schmidt Nederland, ITM Group, Lely, Royal IHC, Thermo Fisher Scientific, VMI Group en WEMO International.

Drietrapsraket
Praten over servitization is makkelijker dan tot een concreet actieplan komen. Dat geldt voor bedrijven die met ‘verdienstelijking’ aan de slag willen en evenzeer voor de onderzoekers die dit fenomeen willen bestuderen. Dus kiest de TU/e, samen met JADS (een samenwerking van TU/e en Universiteit Tilburg) en Link Magazine, voor de aanval en opent Néomie Raassens, universitair hoofddocent marketing, de bijeenkomst met een citaat van Loesje: ‘Waarom moeilijk doen als het samen kan.’ Ze staat eerst nog even stil bij de aanleiding, de trend naar product-servicesystemen uit oogpunt van economie (hogere winstgevendheid), strategie (betere klantenbinding) en/of ecologie (duurzamere oplossingen): de klant krijgt een oplossing geleverd waarvan de waarde in gebruik wordt gegarandeerd, vaak op basis van een nieuw businessmodel (zoals pay-per-use). De transformatie naar servitization verandert niet alleen de relatie met de klant, maar vergt intern vaak ook een grote cultuuromslag. En dat gaat niet vanzelf. Bedrijven komen voor strategische, culturele en operationele vragen en organisatorische en logistieke uitdagingen te staan, zoals twee deelnemers illustreren met een korte presentatie van hun servitization-case (zie de kaders over Royal IHC en Lely). Alle reden voor TU/e, JADS en Link om een platform te organiseren voor bedrijven en hun hulp te bieden met een drietrapsraket: kennis vergaren, kennis delen en kennis ontwikkelen.

‘Waarom moeilijk doen als het samen kan’, citeert Néomie Raassens, universitair hoofddocent marketing aan de TU/e, Loesje in haar pleidooi voor gezamenlijk onderzoek naar servitization.

Drie barrières
De eerste trap omvat een servitization readiness scan die JADS op dit moment uitontwikkelt en die voortvloeit uit promotieonderzoek van Wim Coreynen, nu onderzoeker bij JADS, aan de Universiteit Antwerpen. Dat onderzoek omvatte literatuurstudie en cases bij mkb’ers. Coreynen destilleerde er drie barrières voor het opschalen van servitization uit. De eerste is de focus op het product en de innovatie daarin die veel bedrijven nog kenmerkt en de tweede ligt in de ‘go to market’: hoe kunnen bedrijven hun diensten verkopen en met wie en hoe moeten ze samenwerken? De derde barrière betreft de eigen organisatie: vaak laat de bedrijfscultuur het experimenteren met andere businessmodellen niet toe. De lijst met stellingen in de scan is gerelateerd aan de drie barrières, vertelt Coreynen: ‘Hoe is de innovatie georganiseerd, in welke omgeving opereert de onderneming en hoe dynamisch is die markt, en wat is de cultuur van het bedrijf?’ De scan meet voor een bedrijf hoe goed het is in het ontwikkelen en uitrollen van diensten en hoe sterk de service-oriëntatie is van alle geledingen.

Gezamenlijk onderzoek
Misschien nog wel belangrijker dan de exacte score die eruit rolt, zijn de discussie en de bewustwording die de vragen uit de scan intern kunnen oproepen. En de prioriteiten voor actie die eruit afgeleid kunnen worden, aldus Ed Nijssen, TU/e-hoogleraar technologiemarketing, verwijzend naar de tweede en derde trap van de raket die de onderzoekers willen lanceren: kennis delen en kennis ontwikkelen. Dat betreft diepgaandere scans, zoals voor industrial service excellence en data maturity, en uiteindelijk toegespitst onderzoek samen met bedrijven die willen vooroplopen in servitization (en digitalisering). De uitdaging is daarvoor concrete voorstellen te maken en er financiering bij te zoeken (van de deelnemende bedrijven en van publieke onderzoeksfinanciers). Nijssen: ‘U denkt als bedrijf een uniek probleem te hebben, maar wij zien als onderzoekers dat veel vragen over servitization generiek zijn. Die kunnen we in gezamenlijk onderzoek oppakken en daarom is het onze ambitie grotere projecten op te zetten waarin wij master-, PDEng- en PhD-studenten (voor respectievelijk één, twee en vier jaar, red.) kunnen inzetten.’ Dus is het zaak om daarvoor werkpakketten te definiëren, vervolgt Raassens, aan de hand van drie vragen: ‘Is de onderneming servitization ready? Welke probleemgebieden kennen een hoge urgentie bij de implementatie? Hoe kunnen we daarvoor door middel van samenwerking een concrete aanpak realiseren?’

De servitization readiness scan baseerde Wim Coreynen, nu onderzoeker bij JADS, op eigen onderzoek, waaruit hij drie barrières destilleerde: productfocus, ‘go to market’ en eigen organisatie.

Update
Aebi Schmidt doet alvast graag mee, reageert Niels van Olffen, commercieel manager Nederland en België. ‘Wij hebben concrete topics. Zo krijgen we via sensoren al veel data over de performance van onze machines bij klanten, maar de vraag is wat wij er precies mee kunnen en hoe we dat kunnen vermarkten via de servicecontracten die we met klanten afsluiten.’ Dat zijn precies de vragen waar de scan een eerste antwoord op kan geven en die in onderzoek kunnen worden uitgediept, zo besluit Nijssen de bijeenkomst eind juni. In de zomermaanden hebben diverse bedrijven de scan al ingevuld (zie het kader over Aebi Schmidt) en zijn de onderzoekers met hen in gesprek gegaan over de uitkomsten en de wensen voor gezamenlijk onderzoek en om hun commitment te verkrijgen. In een volgend nummer van Link komt een update over de onderzoeksprojecten die dan inmiddels in gang zijn gezet.

(18)
De servitization readiness scan baseerde Wim Coreynen, nu onderzoeker bij JADS, op eigen onderzoek, waaruit hij drie barrières destilleerde: productfocus, ‘go to market’ en eigen organisatie.

Eventueel (15)
TU/e-hoogleraar Ed Nijssen: ‘U denkt als bedrijf een uniek probleem te hebben, maar wij zien als onderzoekers dat veel vragen over servitization generiek zijn.’

Case Royal IHC: servicepartner supporten

Alex Roovers (Royal IHC, uiterst rechts): ‘De vraag is hoe we de ondersteuning van onze servicepartner precies moeten organiseren en hoe we daarvoor de cultuurverandering intern op gang kunnen brengen

Als scheepsbouwer is Royal IHC, met hoofdkantoor in Kinderdijk en vestigingen wereldwijd, gewend aan het bouwen van enkelstuks op klantspecificatie. Service op een schip verleent IHC zelf, met specialisten die de benodigde kennis op basis van ervaring hebben. Het seriematig bouwen is in deze sector echter in opkomst, onder meer uit efficiency-oogpunt. Dat vraagt om een andere werkwijze – denk alleen al aan het configuratie- en change-management – en een andere inrichting van de service. IHC staat dan ook voor een grote servitization-uitdaging, zegt Alex Roovers, projectmanager servitization bij IHC Services. ‘Onze ceo heeft zijn visie op IHC als total solution provider geformuleerd, maar servitization staat nog in de kinderschoenen. Wel is er een apart cluster Services opgezet, waarvan de directeur is toegevoegd aan het executive committee, gelijk aan de clusters Shipbuilding en Mission Equipment. De aanzet voor servitization komt tot nu toe bij IHC dan ook hoofdzakelijk bottom-up.’
Roovers illustreert dat met de Turkmenistan-case. In dit gesloten Aziatische land heeft IHC een order binnengehaald voor de levering van een serie kleine baggerschepen die de irrigatiekanalen voor de katoenteelt moeten openhouden. Voor de service moest IHC in zee met een Turkmeense partner die nog weinig ervaring heeft in het onderhouden van baggerschepen. Dus moet IHC die partner support geven en eigen kennis overdragen. Daar ligt de uitdaging, aldus Roovers. ‘Scheepsbouwen is, grof gezegd, het bouwen van een casco met daarin een samenstel van installaties zoals motoren en pompen die vaak zijn ingekocht. De documentatie voor ondersteuning van de serviceactiviteiten is bij ons nog niet systematisch aanwezig. Daarvoor moeten we tot op detailniveau informatie van alle componenten verzamelen en beschikbaar stellen, bijvoorbeeld via een serviceportal. De vraag is hoe we dat precies moeten organiseren en hoe we daarvoor de cultuurverandering intern op gang kunnen brengen.’ De urgentie is hoog, want de eerste baggerschepen zijn al in 2017 en 2018 geleverd en de levering voor 2019 staat op stapel, meldt Roovers. ‘Onze servicepartner heeft zich al gemeld; hij heeft meer informatie nodig. In de toekomst zal dit ook voor andere klanten gaan spelen.’ Een generiek probleem, reageert hoogleraar Ed Nijssen. ‘Iedereen die wereldwijd verkoopt en service levert, zit met vergelijkbare vragen. Daar kunnen wij zeker onderzoek op zetten.’

 

Lely is nog maar net begonnen aan zijn ‘servitization journey’ en wil graag onderzoek doen naar het optimale serviceconcept voor het onderhoud van melkrobots, aldus Oscar Moers.

Case Lely: serviceconcept optimaliseren

Lely in Maassluis heeft zich van bouwer van landbouwmachines ontwikkeld tot fabrikant van robotica voor de melkveehouderij, met als bekendste product de melkrobot. Van oudsher ligt de focus op productinnovatie, maar inmiddels is het bedrijf aan een ‘servitization journey’ begonnen, zoals Oscar Moers, hoofd competence center service technologies, het omschrijft. De klant en de service zijn geleidelijk meer centraal komen te staan. Zo is in de Route 2025 van Lely een strategische koers uitgezet met 100 procent uptime als een van de bakens en kent de raad van bestuur sinds enkele jaren een vice president customer care.
Interessant is dat geleidelijk de eigendomsverhoudingen kunnen gaan verschuiven. Tot nu toe kiezen verreweg de meeste klanten ervoor een of meer robots te kopen, maar leasing komt op als alternatieve financieringsoptie. Voordeel voor Lely is dat het bij robots in eigendom meer greep heeft op het onderhoud. Tevens kan de directe toegang tot de machines meer informatie voor productverbetering opleveren.
Om 100 procent uptime te kunnen waarmaken, moet Lely een optimaal serviceconcept ontwikkelen. Het gangbare schema voor preventief onderhoud, waarin volgens vaste intervallen bepaalde componenten worden vervangen, kan worden aangevuld met predictief onderhoud op basis van machinedata die nu al beschikbaar kunnen komen voor Lely. Logistiek is dat nog niet zo eenvoudig te organiseren, omdat de machines/robots verspreid staan opgesteld bij een groot aantal boeren. Het is niet de bedoeling dat de Lely-monteur elke paar weken langskomt bij een boer om weer een ander onderdeel te vervangen juist voordat het defect zal raken. Predictief onderhoud zal dus met beleid aan de vaste preventieve schema’s moeten worden gekoppeld, met een slimme planning van monteurs, onderdelen en gereedschappen. Daar wil Lely graag onderzoek naar doen samen met andere bedrijven die met vergelijkbare vragen worstelen en ook het operationele serviceproces willen optimaliseren. En daar hoeft het niet bij te blijven, aldus Moers. Een volgende stap kan zijn om het onderhoud te individualiseren naar regio of zelfs afzonderlijke klanten. Immers, op elk bedrijf kunnen de machines zich – onder meer afhankelijk van de klimatologische omstandigheden – anders gedragen, bijvoorbeeld anders slijten. Uiteindelijk kan servitization zo maar leiden tot smart customization…

Scan Aebi Schmidt: naar verbeterpunten kijken

Aebi Schmidt Nederland is een van de eerste bedrijven die de servitization readiness scan heeft ingevuld. Joost Sterenborg, solution development manager, deed dat deze zomer samen met zijn collega Niels van Olffen, commercieel manager Nederland en België. ‘Naar ons idee zijn we al veel met servitization bezig, maar het kan geen kwaad af en toe in de spiegel te kijken waar de verbeterpunten zitten’, verklaart Sterenborg. Op zich was de scan niet moeilijk. ‘Met z’n tweeën waren we het bij de stellingen (68 in totaal, red.) telkens snel eens.’ In het rapport over de scan had hij wel wat meer uitleg verwacht. ‘Als we op een bepaald item laag scoren, weet ik nog niet wat we daarmee moeten.’ Wat dat betreft kijkt hij vol verwachting uit naar het vervolggesprek met de onderzoekers.
Op zich verrassen de uitkomsten Sterenborg niet. Aebi Schmidt is al goed in het ontwikkelen van services, maar scoort nog minder op de uitvoering. Dat heeft onder meer te maken met de mate van digitalisering. ‘Daar doen we al veel aan. Zo zijn al onze machines bij klanten voorzien van datacontrollers. Maar intern moeten we veel informatiesystemen nog beter aan elkaar koppelen.’ Qua service-oriëntatie scoort het management van Aebi Schmidt Nederland al heel hoog op waarden (‘values’), maar lager op concreet gedrag. Logisch voor een bedrijf dat van origine een machinebouwer is, aldus Sterenborg. ‘In de dagelijkse operatie willen we nog wel eens op oude reflexen terugvallen.’ De ambitie is er wel om de scan te gebruiken als startpunt voor de verdere uitrol van servitization en daarbij ook de zusterbedrijven in andere landen te betrekken. ‘Zij zijn nu nog meer machineverkoper dan wij en kunnen van ons leren. Tegelijk moeten we voor het draagvlak de ontwikkeling van services misschien wel meer in de groep leggen.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.