Rondetafeldiscussie over de industriële inkoper van de toekomst

0

In de maakindustrie moeten inkopers meer en meer strategisch opereren, met een focus op innovatie. Door de waan van de dag – gestuurd door actuele prijsontwikkelingen en beschikbaarheidsproblemen voor materialen en componenten – komen zij daar echter onvoldoende aan toe. In opdracht van Nevi deed Berenschot onderzoek naar de industriële inkoper van de toekomst. Samen met beide partijen hield Link Magazine er half juni een virtuele rondetafeldiscussie over, aan de hand van vier stellingen.

– ‘Als de overheid verduurzaming niet oplegt of je hebt zelf geen plan, dan keert de maatschappij zich tegen je.’

– ‘Het zou mooi zijn als we voor elke ontwikkeling een blik mensen kunnen opentrekken, maar de realiteit is niet zo.’

– ‘Bij innovatie zijn snelheid en samenwerking met toeleveranciers essentieel.’

– ‘Je hebt ‘local for local’ supplychains nodig vanuit kennisbehoud en geopolitieke drivers.’

  1. De grootste uitdaging voor inkopers is invulling geven aan duurzaamheidsdoelstellingen

Joost Krebbekx van Berenschot opent de discussie met een stelling die aanhaakt op een verrassende uitkomst van het onderzoek: verduurzaming scoort op urgentie en impact lager dan veel andere ontwikkelingen. ‘De huidige prioriteiten van de inkooporganisatie maken het onmogelijk om te voldoen aan de duurzaamheidsdoelstellingen’, interpreteert hij. De rondetafeldeelnemers zijn het echter juist eens met de stelling. ‘Je hebt geen keuze’, reageert Steven Soederhuizen van Neways. ‘Kijk naar Shell. Als de overheid verduurzaming niet oplegt of je hebt zelf geen plan, dan keert de maatschappij zich tegen je. Dus moet je nadenken over hoe je het gaat organiseren en niet zeggen dat je andere prioriteiten hebt.’

Fokko Leutscher: ‘In de maakindustrie telt, veel meer dan in de procesindustrie, de mate waarin je een core/non-core-discussie moet voeren.’ Foto: Frencken Group

Sterker nog, de stelling is niet alleen van toepassing op inkoop, maar op heel veel functies binnen een bedrijf, aldus Fokko Leutscher van Frencken. De top moet dan wel het voortouw nemen. ‘Anders loop je ertegenaan dat in de dagelijkse gang van zaken de prioriteiten op korte termijn anders liggen.’ Lely heeft recent die resources vrijgemaakt voor verduurzaming, zegt Gerlof van den Haak. ‘Ik zie dit primair als een keuze vanuit de top van de organisatie. Als die het niet op de agenda zet, gaat het niet gebeuren.’ Derk te Bokkel van Moba maakt zich daarover geen zorgen. ‘Ik zie een boeggolf van maatschappelijke druk rond verduurzaming. Soms is die al vastgelegd in normen. Wij zijn nu bijvoorbeeld bezig met de overgang van IE2- naar IE3-motoren (met een hogere energie-efficiëntie volgens de Europese IE-normering, red.).’

Remco van Haastrecht van Eriks herkent de overwegingen. ‘Verduurzaming, circulariteit en toegang tot grondstoffen zijn voor ons als technisch dienstverlener zó cruciaal dat we daar gewoon mee aan de slag moeten. Het zou mooi zijn als we voor elke ontwikkeling een blik mensen kunnen opentrekken, maar de realiteit is niet zo, dus moeten we keuzes maken. Wel kunnen we meer efficiëntie behalen met prioriteiten zoals digitalisering en robotisering. Als je daar serieus werk van maakt, kun je er capaciteit mee vrijspelen in je bedrijf.’

De drive voor verduurzaming komt meer van onderop dan bovenaf, vult Leutscher nog aan. ‘Dat heeft te maken met de gemiddelde leeftijd van mensen hoog in de organisatie. Ik generaliseer, maar millennials hebben meer gevoel bij verduurzaming. Het zit nu echter nog nergens in targets en focus en dat komt er alleen als je het top-down organiseert.’ Hans Bruins, vanaf de pionierstijd veertig jaar geleden inkoper bij Bronkhorst High-Tech: ‘Wij hebben het geluk dat we producten maken die een enorme bijdrage leveren aan duurzaamheid. Beter doseren met hulp van onze flowregelaars zorgt voor minder verspilling. Dat zit dus al een beetje in de genen van ons bedrijf, waardoor je mensen makkelijker betrokken krijgt als je in productontwikkeling nog verder wilt met die verduurzaming.’

  1. Het managen van een meer technische supplychain is complexer dan van een niet-technische supplychain

    Derk te Bokkel: ‘Ik zie een boeggolf van maatschappelijke druk rond verduurzaming.’ Foto: Moba

De tweede stelling is ‘wat stigmatiserend’, vindt Van den Haak. ‘Natuurlijk hebben we in de maakindustrie productinnovatiegerichte inkopers, die op zoek zijn naar nieuwe technologie. Anderzijds zijn we vanuit de bestaande business erg bezig met risicomanagement, bijvoorbeeld voor de beschikbaarheid van materialen.’ Ook Van Haastrecht, die veel ervaring in de retail opdeed, weet niet of er veel verschil is. ‘In inkoop moet je van elkaar goed begrijpen wat er noodzakelijk is om iets te bereiken. Of het nu om prijzen, beschikbaarheid of technische implicaties van producten gaat. Daarom hebben wij ook niet een specifiek profiel voor technische inkoop.’

‘Inkoop is goed begrijpen wat de andere kant van de tafel beweegt’

Krebbekx vindt dit iets te makkelijk gedacht. ‘Fokko, jij verkoopt modules. Als ik dat wat stigmatiserend afzet tegen de verkoop van toiletrollen in de retail, dan is voor die techniek de inkoop toch wel iets moeilijker?’ Dat kan Leutscher beamen. ‘In de maakindustrie telt, veel meer dan in de procesindustrie, de mate waarin je wel of niet verticaal geïntegreerd bent en een core/non-core-discussie moet voeren. Dat is bepalend voor de taak van de inkoper, degene die alles moet inkopen wat je niet zelf doet. Dan krijg je een complexe supplychain, die je behapbaar kunt maken door halffabrikaten, geteste submodules, in te kopen.’

Bruins zorgt voor nuancering. ‘Bij innovatie zijn snelheid en samenwerking met toeleveranciers essentieel. Dan heb je creatieve inkopers nodig die ad hoc heel snel kunnen reageren op vragen van r&d’ers en ontwerpers. Als daarmee resultaat kan worden bereikt, mogen de regeltjes best een keer overboord. Maar dat is dodelijk in de procesmatige inkoop, als de innovatie een succes is geworden en de volumes omhooggaan. Want dan ben je juist aan het borgen, zekerheden aan het stellen, omdat je altijd wilt kunnen leveren. Dus ook in de maakindustrie komen beide typen inkoop voor.’ Van Haastrecht: ‘In de retail zoek je naar de laagste prijs voor toiletpaper, maar ontwikkel je bijvoorbeeld ook specifieke maaltijden, zoals voor diabetici. Dus is ook daar dat ander type inkoper nodig.’

Eriks heeft het ‘geschenk’ vooral hoofdpijn opgeleverd, zegt Van Haastrecht. ‘We halen geen extreem groot volume uit Azië, maar op de boot lagen wel twee containers voor ons. Maar het zijn vooral de schepen die erachteraan kwamen. Ons is wel duidelijk geworden dat we meer inzicht moeten hebben in de shipments van onze goederen in de supplychain en daarvoor ook moeten kijken naar onze first- en second-tier leveranciers.

  1. Een situatie zoals met de Ever Given is een geschenk

De enigszins provocerende derde stelling, die verwijst naar de recente blokkade door het containerschip Ever Given van het Suezkanaal, gaat over de kwetsbaarheid van ketens. Komt er een beweging richting ‘local for local’ en worden wereldwijde supplychains ontkoppeld? Te Bokkel: ‘In 2015 hebben wij al een fabriek in China gebouwd, en die fabriek heeft zelf een lokale supplychain ingericht. Onze klanten doen het ook.’ Krebbekx: ‘Jij koppelt het incident dus los van de trend van glocalization die al langer speelt.’ Van den Haak wil ook niet van een geschenk spreken. ‘Wij sourcen lokaal, vanuit risicomanagement. De Ever Given illustreert wel het risico dat wij al gezien hebben. Het incident leidt nu tot een schaarste aan containers en is daarom voor ons een probleem. Maar ‘local for local’ is niet per se onze doelstelling; wij laten ons primair leiden door kwaliteit en snelheid.’ Leutscher kijkt er eveneens pragmatisch naar. ‘‘Local for local’ heeft onze voorkeur, maar als het te duur wordt of kennis en competenties lokaal niet aanwezig zijn, blijven we gebonden aan een global supply chain. Voor de inrichting van onze toeleverketen sluiten we aan bij de strategie van onze klanten. Als die uitgaan van operatie in Azië, Amerika en Europa, dan is het geen goede propositie als wij alles vanuit Nederland blijven leveren.’

Eriks heeft het ‘geschenk’ vooral hoofdpijn opgeleverd, zegt Van Haastrecht. ‘We halen geen extreem groot volume uit Azië, maar op de boot lagen wel twee containers voor ons. Maar het zijn vooral de schepen die erachteraan kwamen. Ons is wel duidelijk geworden dat we meer inzicht moeten hebben in de shipments van onze goederen in de supplychain en daarvoor ook moeten kijken naar onze first- en second-tier leveranciers. Wij dachten altijd dat die snel kunnen schakelen, maar zij halen ook weer spullen uit Azië.’

Soederhuizen wil aan de discussie nog ‘geopolitieke elementen’ toevoegen. ‘In steeds meer kennisintensieve industrieën wordt geëist dat daar waar wordt geïnvesteerd ook kennisontwikkeling plaatsvindt. Over tien jaar hebben we een volledig geïntegreerde keten in Europa, één in Azië en één in Amerika, met cross-functionele verbanden. Dus heb je ‘local for local’ supplychains nodig, niet eens vanuit prijs- en kwaliteitsperspectief, maar vanuit kennisbehoud en geopolitieke drivers. Toch moet je ook dan nog steeds cross-functionele verbanden kunnen leggen, want grondstoffen zijn alleen in bepaalde werelddelen verkrijgbaar.’

Voor specialismen kun je het beste technische mensen uit de eigen organisatie halen.’ Het voorkomt ook nog eens verzuiling. .’

  1. Inkopers hebben een technisch-academisch opleidingsniveau nodig om succesvol te zijn in de industrie

Uitdagingen genoeg voor inkoop; waar zijn de nieuwe mensen met technisch-academisch opleidingsniveau om ze aan te gaan? ‘Voor de strategische rol zoals door Berenschot verwoord, zie ik geen enkele opleidingsorganisatie die daarin voorziet’, uit emeritus inkoophoogleraar Van Weele zijn zorgen. ‘Wij richtten ons in Eindhoven op bedrijfskundestudenten, maar studenten industriële vormgeving, werktuigbouw of elektronica kunnen veel beter het toekomstige inkoopkader gaan vormen.’ Lely heeft inderdaad veel moeite om de strategische inkooprol in te vullen, reageert Van den Haak. ‘Wij werken daarom veel met interimkrachten, maar daardoor verliezen we wel een stuk duurzaamheid in de bezetting.’ Bruins: ‘Het is goed om mensen die al een bepaalde vakrichting hebben gekozen het inkoopvak bij te brengen, zodat je vanzelf de combinatie van disciplines krijgt. Zorg bijvoorbeeld dat een werktuigbouwer in zijn studie een gedegen inkoopopleiding krijgt.’ Soederhuizen: ‘Waarom kan het inkoopvak aan de TU’s niet onderdeel zijn van industrial engineering, met een technische opleiding die ook een businesskant heeft? Bij werktuigbouw en elektrotechniek heb je veel mensen die vooral kiezen voor de techniek, terwijl inkopers toch wel businessmensen zijn.’

Te Bokkel relativeert het belang van een academische opleiding. ‘Ik geloof dat topinkopers niet op de universiteit worden gemaakt, maar voortkomen uit selectie binnen de bedrijven. Laat mensen verschillende disciplines zien, kiezen voor bijvoorbeeld inkoop en dan doorleren, zoals met een in-house bedrijfsgebonden opleiding. Mensen die bijvoorbeeld ooit in r&d zijn begonnen, later naar manufacturing zijn gegaan en dan landen bij inkoop, die weten écht van de hoed en de rand.’ Ook Van Haastrecht wil mensen stimuleren om vanuit de eigen organisatie de overstap te maken naar inkoop. ‘Inkoop is goed begrijpen wat de andere kant van de tafel beweegt. Het geeft je zoveel voorsprong als je op beide stoelen hebt gezeten. Wij proberen intern te stimuleren dat mensen cross-overs maken, van verkoop naar inkoop, van businessunit naar de lijn, enzovoort. Dan behoud je kennis, terwijl mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. Voor specialismen kun je het beste technische mensen uit de eigen organisatie halen.’ Het voorkomt ook nog eens verzuiling. Bij Bronkhorst hebben ze daarvoor zogeheten commodity teams, verklaart Bruins. ‘Daarin is de hele keten vertegenwoordigd, met ontwerpers, operationele en strategische inkopers. In zo’n team worden alle besluiten genomen, multidisciplinair.’

Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’

Nieuwe opleiding?

Van Weele steekt veel op van de discussie. ‘Het leidt voor mij tot aanscherping van opvattingen en eventueel een aanpassing van ons advies aan het Nevi-bestuur naar aanleiding van het Berenschot-onderzoek. Twintig jaar geleden heeft Nevi het Purchasing Executive Program ontwikkeld voor zij-instromers in het inkoopvak. Nu heb ik het idee dat we misschien een soortgelijk programma – minder zwaar, net zo pragmatisch – kunnen maken voor engineers die op innovation sourcing worden gezet en cross-functionele inkoopteams moeten aansturen.’ Zo blijft de inkoop(opleiding) innoveren.

Deelnemers

  • Hans Bruins, procurement manager bij Bronkhorst High-Tech, fabrikant van flowmeters en -regelaars
  • Derk te Bokkel, allround executive, adviseur en investeerder, momenteel cto a.i. bij Moba, fabrikant van eiersorteermachines
  • Gerlof van den Haak, director operations bij Lely, robotproducent voor de melkveehouderij, bekend van de melkrobot
  • Remco van Haastrecht, supply chain director Europe bij industrieel dienstverlener Eriks
  • Joost Krebbekx, senior managing consultant bij organisatieadviesbureau Berenschot (gespreksleider)
  • Fokko Leutscher, president van de mechatronicadivisie van Frencken Group
  • Steven Soederhuizen, coo bij elektronicaconcern Neways
  • Arjan van Weele, emeritus inkoophoogleraar TU Eindhoven en voorzitter Nevi Research Commissie
Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.