Pionier Atlas Copco blijft in servitization investeren

0

Bij een beperkt aantal klanten in ‘mature’ landen als Duitsland, Nederland en de eigen thuisbasis België zit Machine as a Service (MaaS) in de pilotfase. En de volgende fase, Compressed air as a Service (CaaS) is inmiddels in studie, vertelt Wouter Ceulemans, president van de Airtec Division van de Zweedse multinational Atlas Copco in Antwerpen. Daarmee is de compressorendivisie een voorloper in servitization, een strategie die al in 2008 werd ingezet.

Wouter Ceulemans President Airtec Division at Atlas Copco Airpower

Ultiem model: afrekenen per m2 lucht

Tien jaar geleden stelde toenmalig ceo Ronnie Leten vast dat het servicen van compressoren een belangrijke bijdrage had in de omzet en winst, een bijdrage die tevens stabieler was dan die uit de volatiele machineverkoop. Tot dan werd service, destijds aftermarket genoemd, vooral als ‘iets secundairs’ beschouwd. De business draaide primair om ontwikkeling, bouw en verkoop.

Een grote uitdaging in 2008 was, en is nog steeds, de 3.500 monteurs in het veld mee te krijgen

Als eerste stap in het uitrollen van de nieuwe strategie werd de centrale divisie Compressorenservice opgericht. Die begon met meten hoe (on)tevreden de klant was over de service. Daar rolde een Net Promoter Score (NPS) uit van elf procent, wat niet slecht is. Dat cijfer wordt berekend door het percentage klanten dat de service waardeert met het rapportcijfer negen of tien (de promotors) te verminderen met het percentage dat een zes of lager geeft (de critici). Niettemin, genoeg aanleiding om een verbetertraject te starten om klanten beter te informeren over de service, die te versnellen en te zorgen dat problemen steeds in één keer worden opgelost, om zo de loyaliteit te verhogen. 

Dezelfde boodschap

Een grote uitdaging in 2008 was – en is nog steeds – de 3.500 monteurs in het veld, de ‘techniekers’, mee te krijgen. Een aparte afdeling communicatie en competentie-development werd opgericht. Die ging allerhande documentatie opstellen en verspreiden, en organiseerde per continent en service-discipline – sales & marketing en operations – workshops voor de leidinggevenden. Die droegen de opgedane inzichten vervolgens aan de servicemonteurs over. De communicatieve uitdaging zit ’m erin dat Atlas Copco zijn producten op alle continenten aanbiedt, legt Ceulemans uit. ‘Je hebt dus te maken met zowel volwassen als zich ontwikkelende markten, met taalverschillen en tal van culturen waarin een verschillend beeld bestaat van wat noodzakelijke, snelle en goede service is.’

‘Al die mensen moesten dezelfde boodschap gaan begrijpen, om de klant waar ook ter wereld on site dezelfde gestandaardiseerde service te verlenen, op dezelfde voorgeschreven manier en met dezelfde middelen. Zodat een Heineken in Afrika precies dezelfde service krijgt als in Nederland. Preventieve service, omdat die de downtime voor de klant verlaagt en voor ons beter te plannen is. Zo verhoog je de efficiëntie en effectiviteit en verlaag je de kosten, voor de klant en jezelf. En bij voorkeur op basis van een contract, om een langetermijnrelatie met de klant op te bouwen.’ Feedbackrondes, jaarlijks minstens een, borgen de eenduidigheid in service. 

Lang niet aan het eind

Maar daarmee is het uitgezette traject naar servitization nog lang niet aan het eind. Al in 2008 ging de compressorenfabrikant in een beperkt aantal volwassen markten een stap verder door total responsibility-contracten aan te bieden. Daarin neemt Atlas Copco alle verantwoordelijkheid voor het up-and-running houden van zijn installed base. Later werd advisering over het optimaliseren van de compressoren toegevoegd. Daartoe rustte het bedrijf zijn compressoren uit met sensoren die inzicht geven in hoe de machine precies wordt gebruikt, zodat die beter kan worden ingesteld om slijtage en stroomverbruik te verlagen. De inzichten worden tevens benut om te achterhalen of er sprake is van onder- dan wel overdimensionering. Met een rijkgeschakeerd assortiment compressoren, qua vermogen variërend van enkele kilowatts tot meerdere megawatts, steekt Atlas Copco daarop in. 

Op afstand uitleesbaar

In 2010 is die adviesfunctie verder geoptimaliseerd door de sensoren op afstand uitleesbaar te maken. Door apparatuur in het veld met een smart box uit te rusten, kan online de actuele status uitgelezen worden. ‘Nemen wij bijvoorbeeld een luchtlekkage waar, dan kunnen we de klant direct waarschuwen en kunnen we adviseren welke maatregelen hij het best kan nemen. Inmiddels zijn wereldwijd zo’n 100.000 compressoren op afstand uitleesbaar.’ Dat resulteert in beter getimede, efficiëntere service én komt van pas bij het ontwerpen van nieuwe producten. ‘Voorheen deden onze engineers allerlei aannames over hoe de klant onze producten precies gebruikt; nu kunnen ze die ook toetsen. Een machine in een warme en vochtige omgeving heeft bijvoorbeeld een zwaardere koeling nodig. Zo kunnen we de klant bedienen met een veel meer op zijn maat gesneden compressor.’ 

Moeilijker

Door al die inzet was de NPS in 2012 tot 22 procent gestegen. Toch blijft Atlas Copco investeren in verdere serviceverbetering. De volgende stap is condition based monitoring, wat preventief onderhoud mogelijk maakt – op een slimme manier en op basis van de aantoonbare noodzaak. ‘Dat voor elkaar krijgen is moeilijker dan we dachten. Met deze vorm van kunstmatige intelligentie patronen herkennen in het gedrag van een compressor om daaruit nauwkeurig af te leiden wanneer welk onderhoud nodig is, vergt niet alleen kennis van machine learning, maar ook heel veel goed gelabelde data – data van heel veel compressoren in heel veel operationele situaties, bij heel veel verschillende instellingen en over een lange periode. De capaciteit van de 3G- en binnenkort de 4G-verbindingen waarover we met onze installed base communiceren, is beperkt. We moeten dus uitvinden met welk minimum aan sensoren en data we maximaal inzicht kunnen verwerven. Ik denk niet dat we deze competentie eerder dan 2020 in de markt kunnen zetten.’ 

MaaS en CaaS

Ook nog niet op de markt, maar wel al in de pilotfase in een paar ‘mature’ landen is Machine as a Service (MaaS). In dat businessmodel, AirPlan genaamd, rekent Atlas Copco met de klant af aan de hand van het aantal draaiuren. ‘Om dat model goed te kunnen toepassen moeten we condition based monitoring helemaal in de vingers hebben. De apparatuur blijft immers op onze balans staan en aan het eind van de looptijd van het contract nemen we die terug. Misschien moeten we het ontwerp aanpassen zodat de apparatuur gemakkelijker verplaatsbaar wordt, met standaard interfaces is uitgerust, weinig of geen onderhoud vraagt of heel eenvoudig te onderhouden is, zonder te duur te worden.’ Is dat eenmaal gelukt, dan is de volgende sport op de serviceladder Compressed air as a Service (CaaS), een ‘ultiem’ model waarin met de klant per kubieke meter lucht wordt afgerekend. Alle kosten zijn dan voor rekening van Atlas Copco, inclusief die van de elektriciteit; ongeveer zeventig procent van de total cost of ownership van een compressor bestaat uit energiekosten. Een van de problemen die voor die CaaS-contractvorm nog moet worden opgelost, is het betrouwbaar remote kunnen meten van het energieverbruik.

Nieuwe mensen

Die nieuwe businessmodellen en contractvormen brengen ook veranderingen met zich mee voor het personeel. En niet alleen voor de ‘techniekers’. ‘Onze engineers zullen de vaardigheid van ‘design for service’ in de vingers moeten krijgen: zwaarder dan een compact, gestroomlijnd ontwerp weegt dat het ontwerp weinig onderhoud vraagt en met name de slijtdelen heel toegankelijk zijn voor de monteur. En, zeker als we CaaS in de markt gaan zetten, zal een verdere energiekostenreductie een belangrijke engineersdoelstelling worden.’

De verdere uitrol van servitization is onmogelijk zonder nieuwe mensen, met andere kennis en vaardigheden dan de mechanical engineers die tot nog toe de bepalende discipline vormen. Atlas Copco is intensief op zoek naar electrical en software engineers en naar data-analisten en -scientists. ‘Of we die in Azië gemakkelijker kunnen vinden? Nee, dat is wereldwijd overal even lastig.’ 

Geen partners

Voor de ontwikkeling en uitwerking van de servitization-strategie heeft Atlas Copco nog nauwelijks een beroep hoeven doen op de buitenwacht. ‘De smart box hebben we als standaardtool betrokken en voor het ontwikkelen van een machine learning-tool gebruiken we standaard softwarepakketten. We hebben tot dusver voor dit traject geen mee-ontwikkelende partners of externe adviseurs betrokken. Onze lange aanloop gaf ons de tijd om servitizationspecialisten te vinden en aan te nemen.’

Splitsing Atlas Copco

De Zweedse multinational Atlas Copco is actief is in de ontwikkeling en fabricage van compressoren en luchtbehandelingssystemen (45 procent van de omzet), mijn- en drill-equipment, apparatuur voor de bouw en industriële assemblagesystemen. De belangrijkste vestiging in de Benelux staat in Wilrijk bij Antwerpen, met het internationale hoofdkantoor van de compressorendivisie en een grote productie-eenheid. Ook in Zweden, Frankrijk, Duitsland, de Verenigde Staten, China, India, Italië, Groot-Brittannië en

Nederland zijn productievestigingen. Het beursgenoteerde bedrijf had in 2017 een omzet van 11,8 miljard euro, vijftien procent meer dan in 2016. Het investeert circa 2,5 procent van de omzet in r&d.

De activiteiten gericht op de mijnbouw, de olie- & gassector en de bouw worden – mits de aandeelhouders daar eind april mee instemmen – ondergebracht in een nieuwe zelfstandige onderneming, Epiroc. De Belg Ronnie Leten, voormalig ceo van Atlas Copco, wordt de voorzitter van de raad van commissarissen, de Zweed Per Lindberg de ceo.

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.