‘One NTS’ en ‘One IHC’: openhartige ceo’s over hun ervaringen, zorgen en oplossingen

0

Het implementeren van één digitaal platform met alle data van het complete bedrijf en zorgen dat het personeel van alle entiteiten er gemotiveerd mee aan de slag gaat. Met deze technische en bedrijfsculturele exercitie gingen NTS en Koninklijke IHC de afgelopen jaren aan de slag. En beide bedrijven zijn er nog steeds volop mee bezig. Aan tafel vertellen de twee ceo’s over dit lastige eenwordingsproces. Over de voordelen van de nieuwe werkwijze en hoe ze hun organisatie daarin mee proberen te nemen. Een gesprek vol wederzijdse herkenning. En ook wat opluchting.

– ‘Soms zet je gegevens te snel over, soms verplaats je data van iets wat je nooit meer gebruikt.’

– ‘Een verkeerd ingevulde parameter kan tot grote problemen leiden.’

– ‘Veel uitbesteders hebben geen maakervaring meer in huis.’

– ‘Het systeem leert naarmate meer ontwerpen in het geheugen worden opgeslagen.’

‘Ik weet nu dat ik niet als enige worstel’

De corneroffice biedt uitzicht op een grote scheepshal van Koninklijke IHC en op de molens van Kinderdijk, waar dagelijks duizenden toeristen van over de hele wereld samendrommen. We zitten op de kamer van Dave Vander Heyde, ceo van het scheepsbouwbedrijf, samen met Marc Hendrikse, ceo van NTS. Twee bedrijven die de laatste jaren, onder de noemer ‘One IHC’ respectievelijk ‘One NTS’, veel energie hebben gestoken in het integreren van het grote aantal ondernemingen waaruit ze zijn opgebouwd: negentien (NTS) en ruim dertig (IHC). Twee ceo’s, actief op compleet andere eindmarkten, maar in het gesprek blijken ze elkaar uitstekend te begrijpen.

Vergelijkbare motivatie

Toen NTS in 2016 in één klap een derde groter werd met de overname van het Hengelose Norma, waren alle bedrijven al naar hetzelfde ERP-pakket overgezet. Op dat moment had de Eindhovense system supplier ook zo’n beetje alle competenties in huis gehaald die grote klanten als ASML wensten. ‘De complexiteit van het hoognauwkeurige motion control-werk dat op ons afkwam en de organisatie daarvan werd te groot om door te blijven gaan als een verzameling losse bedrijven’, verklaart Hendrikse. Vander Heyde had in 2012, bij de start van One IHC, een vergelijkbare motivatie. ‘De klant is niet geïnteresseerd in welke bedrijven je allemaal inzet voor zijn opdracht. Die wil alleen een optimale oplossing. Dat vroeg om een andere organisatie.’

De werkvloer bij IHC. Foto: Stefan Segers

Oversteek wagen

Een van de grootste uitdagingen die beiden ervaren hebben en nóg ervaren – met name Hendrikse, die wat minder ver is met de uitrol – is het opbouwen en implementeren van een nieuw, goed werkend softwaresysteem terwijl de winkel open is. ‘Elke voormalige zelfstandige onderneming, elke entiteit’, concretiseert de NTS-man, ‘had haar eigen systeem, met eigen artikelnummers en een eigen profit-and-loss verantwoordelijkheid. Aan de hand van die verticale structuur had ik jarenlang inzicht in de kpi’s van de onderneming. Maar op een gegeven moment moet je over naar een horizontale structuur, waarin niet langer de entiteiten leidend zijn, maar de drie hoofdcompetenties waarmee we de markt bedienen. Daarin spelen die entiteiten allemaal een kleinere of grotere rol. In die periode kun je nog niet vertrouwen op je nieuwe horizontale systeem, terwijl je het oude al wel moet loslaten. Dat is moeilijk. Het is als een snelstromende rivier oversteken: op een gegeven moment moet je de ene oever loslaten terwijl de overzijde nog buiten bereik is.’

Parallelle aanpak

Om die overgang te versoepelen, werkte IHC enige tijd voor een aantal opdrachten parallel met delen van het oude en het nieuwe systeem. ‘Bijvoorbeeld om na te gaan of het nieuwe systeem tot dezelfde kostprijscalculatie kwam als het oude.’ Daarbij wachtte IHC niet tot álle data waren overgezet. ‘Dat was en is misschien wel de allergrootste uitdaging, omdat ieder bedrijf zijn eigen coderingen hanteerde voor projecten, onderdelen, productgroepen en BOM’s. In eerste instantie hebben we alleen de courante BOM’s in het systeem ondergebracht. Waar je de knip zet, is een kwestie van inschatten. Soms zet je gegevens te snel over, soms verplaats je data van iets wat je nooit meer gebruikt. Overigens geen werkwijze waar engineers enthousiast van worden – in hun DNA zit nu eenmaal dat zij alleen willen werken met een volledig en compleet overgezet systeem. Maar die aanpak zorgde er wel voor dat we stapsgewijs overgingen op het nieuwe systeem en ons daar niet eindeloos op bleven voorbereiden.’

Makkelijker met Singapore

Zo kwam de uitrol op gang van de nieuwe, horizontale manier van werken waarin eenieder gebruik maakt van het IHC-brede netwerk. Dat legde een ander probleem bloot, schetst Vander Heyde: ‘Mensen waren gewend veel vragen van de klant binnen de geborgenheid van de eigen entiteit op te lossen, hooguit in samenwerking met de fysiek naaste buur. Nu moeten ze, gebruikmakend van alleen die virtuele ondersteuning, proberen de competenties van het complete bedrijf te benutten. Daarin moet je ze op een doordachte manier meenemen.’

‘Wij merken’, sluit Hendrikse aan, ‘dat de samenwerking via het digitale systeem met de collega’s in het verre buitenland – in Singapore of China – gemakkelijker wordt opgepakt. Want de engineer is al gewend dat hij zijn Chinese collega heel goed en volledig moet informeren. Nederlandse medewerkers veronderstellen onderling veel eerder dat de ander dat en dat wel zal bedoelen. Zorgen dat het systeem ook in die binnenlandse setting goed gebruikt wordt, vergt veel meer energie.’

Alle velden correct invullen

Juist omdat binnen NTS dat digitale platform (bestaande uit Microsoft Dynamics NAV voor ERP, Teamcenter van Siemens voor PLM/PDM, SolidWorks voor CAD en Microsoft Power BI voor de managementdashboards) die horizontale samenwerking moet dragen, is het correct gebruik ervan van groot belang. ‘Als er maar één parameter verkeerd wordt ingevuld op het scherm’, weet Hendrikse, ‘bijvoorbeeld honderd stuks in plaats van de bedoelde tien, kan dat tot grote problemen leiden. In een digitale wereld blijft het effect van een fout gemakkelijker langer onzichtbaar dan in de fysieke. Want daarin vraagt die calculator een deur verder of dit wel klopt.’

Je moet de ene oever al loslaten, terwijl de overkant nog buiten bereik is’

Herkenbaar voor Vander Heyde die in het kader van de One IHC voor het ERP-deel IFS implementeerde, voor het PLM-deel Siemens Teamcenter en voor shipbuilding-CAD en mechanical-CAD respectievelijk Siemens NX en Siemens Solid Edge. ‘Voorheen werden bij het specificeren van onderdelen in het systeem gemiddeld vijf van de veertig velden ingevuld, de rest werd mondeling overgebracht. Dat kan nu niet meer, wil je een project goed kunnen doorgronden. In het huidige systeem moeten er veertien velden worden ingevuld en als er ook maar één wordt opengelaten, kan de volgende stap niet gezet worden. Wat wel tot ergernis kan leiden als de gevraagde informatie in het hoofd van een collega zit die toevallig ziek thuis is en de workflow stilvalt. In het begin werkt dat heel verstorend.’

 Ervaring borgen

De nieuwe platforms moeten er bij beide bedrijven onder meer voor zorgen dat de informatie van de klant – de functionele specificaties of de tekening – min of meer automatisch wordt omgezet in een correcte offerte voor een maakbaar product. En dat zonder de persoonlijke knowhow van de engineer of calculator. ‘Een ervaren calculator’, aldus Hendrikse, ‘kan aan de hand van een tekening van de klant heel gemakkelijk zien welke onderdelen extra doorlooptijd zullen vragen, waar de aangegeven tolerantie echt nodig is en kan zo snel tot een kostprijs komen, met een foutmarge van hooguit een paar procent. Die kwaliteit is nog altijd hard nodig, omdat de informatie in de tekening van de klant bijna per definitie niet klopt. Veel uitbesteders hebben geen maakervaring meer in huis, het ontbreekt hen aan kennis van wat maakbaar is. Voor ons is het zaak al die maakkennis, verspreid over de verschillende entiteiten en de mensen daarin, in één systeem voor iedereen beschikbaar te maken. Dat is zeker niet eenvoudig, omdat wij een enorme variëteit aan producten hebben.’

Weg vrij naar nieuwe markten

‘Ons platform zal’, vervolgt Vander Heyde, ‘zodra het volledig operationeel is, fouten in de ontwerpdata kunnen rechtzetten. Want het wordt gevuld met de data van eerdere casussen. Daaruit kan het dan statistisch herleiden dat er voor een schip van die en die omvang en met die en die functionaliteit zoveel kilometer kabel nodig is. Het systeem leert naarmate meer ontwerpen in het geheugen worden opgeslagen.’ En dat opent de weg naar nieuwe producten, voor nieuwe markten, aldus de ceo. ‘Voorheen hadden we genoeg aan ervaring zolang het een schip betrof dat in grote lijnen hetzelfde was als een eerder gebouwd schip. Maar bij een heel andere opdracht werd er nogal eens simpelweg geëxtrapoleerd en teveel of juist te weinig begroot. Met ons nieuwe systeem kunnen we dat beter doen en ons nu ook bijvoorbeeld begeven op de markt van onderzeeboten’, aldus de voorman van IHC, refererend aan een aanbesteding van het ministerie van Defensie waarnaar zijn onderneming meedingt, in samenwerking met de Franse Naval Group.

Cocreëren met de klant

Het digitale platform maakt het ook mogelijk nauwer met de klant samen te werken, met hem te gaan cocreëren, stelt Vander Heyde. ‘Onze klant heeft online inzage in de voortgang, zodat hij kan zien welk onderdeel wanneer besteld is, welke module momenteel wordt ingebouwd, et cetera. Via dezelfde portal kan hij nu ook meekijken in de actuele CAD-tekeningen. Van belang, want wij weten alles van het bouwen van bijvoorbeeld een pijpenlegger, maar de klant kent het operationele proces en weet precies met welke golfhoogtes en andere krachten rekening gehouden moet worden. Samen komen we zo tot een ontwerp zonder onder- of overspecificaties. Het verlaagt voor ons de risico’s, ook omdat de klant nu niet meer met ons concept zal gaan shoppen. Zo bereiken we samen met de klant die zeer klantspecifieke innovaties die het rendabel maken in duur Nederland schepen te bouwen en blijven we weg van concurrentie op prijs.’

Die neiging tot onder- of overspecificeren door de klant is heel herkenbaar voor Hendrikse. ‘Wij zetten daarom in op early supplier involvement, om al vroeg te achterhalen of die gevraagde nauwkeurigheid werkelijk nodig is. Of niet, waardoor het goedkoper kan. Voorheen ging de menselijke communicatie vooral over het overdragen van feiten. Daarvoor hebben we nu de digitale systemen. De menselijke communicatie kan en moet nu worden benut voor het uitwisselen van ideeën om tot oplossingen te komen, op basis van de feiten uit de systemen.’

Iedereen met iedereen

Het keer op keer uiteenzetten van dergelijke strategische perspectieven is hard nodig om het personeel mee te nemen. Om het bereid te maken tot het loslaten van de vertrouwde geborgenheid van dat familiebedrijf en die in te ruilen voor die wereldwijd verspreide, grootschalige onderneming. ‘Wij brengen daarom’, aldus Hendrikse, ‘de managementteams van alle entiteiten een aantal keer per jaar bijeen. Om One NTS uit te leggen en hun ideeën te horen. Maar ook om te zorgen dat ze onderling een persoonlijke relatie krijgen. In de eerste sessies herkende je in de zaal de kluitjes van de verschillende entiteiten. Na verloop van tijd ging iedereen steeds meer met iedereen het gesprek aan.’ Die eenwording wordt ondersteund met een sociaal intranet, een soort intern Facebook waarin iedereen laagdrempelig zijn ideeën en ervaringen kwijt kan. Bij NTS heet het ‘Meet’, bij IHC ‘I Connect’.

Spagaat super users

Maar een aantal managementsessies en een intern sociaal medium zijn natuurlijk niet voldoende om de verzuilde cultuur te doen verdwijnen, erkennen beide heren. Het creëren van die ‘One-cultuur’ en werkwijze moet hand in hand gaan met het bouwen en implementeren van het digitale platform. Dit om te voorkomen dat het ontwikkelen van het systeem zich buiten de dagelijkse operatie voltrekt, maakt Vander Heyde duidelijk. ‘Anders ontstaat gemakkelijk de opvatting bij medewerkers – de kennisdragers – dat dat systeem niet deugt, omdat hun ideeën er niet in zijn meegenomen. Gaat er tijdens de uitrol iets fout, dan wordt al heel gauw naar het systeem gewezen. We hebben daarom mensen van de vloer tot super users benoemd. Zij ontwikkelen mee aan het systeem én staan met één been in de dagelijkse praktijk om collega’s uitleg te geven en hen mee te nemen. Heel belangrijk: je moét super users een tijd lang vrijmaken voor het bouwen van het systeem, maar wel vermijden dat ze op afstand komen te staan van de operatie’, schetst hij de spagaat. De druk op deze super users is groot, erkennen beide gesprekspartners eenstemmig. ‘Die balans vinden is een lastige’, duidt Hendrikse, die een vergelijkbaar implementatie- en scholingstraject hanteert.

Omgekeerd kan een goed draaiend systeem helpen die verzuiling op te lossen. Tot bijvoorbeeld een klant ontevreden is omdat de planning niet gehaald is. Dan wordt weer naar het systeem gewezen – en naar elkaar. De directie van een entiteit is dan geneigd de oorzaak te zoeken bij die andere betrokken entiteiten, beamen Vander Heyde en Hendrikse. ‘Als de frustratie en de ontevredenheid te hoog oplopen’, aldus Hendrikse, ‘brengen we de hoofdrolspelers bijeen. En dan blijkt het vrijwel steeds te liggen aan de communicatie tussen meerdere partijen. Dan is er bijvoorbeeld niet goed gecommuniceerd dat die gewenste oppervlaktebehandeling extra doorlooptijd vraagt.’

Worsteling

Terugblikkend duidt Vander Heyde dat het hele traject nu al anderhalf jaar langer geduurd heeft dan gepland, en dat het nog wel een jaar zal kosten. ‘Soms moet je de tijd durven nemen voor die culturele omslag en om de kinderziektes uit het systeem te halen. Als je dat niet doet, krijg je negativisme.’ Ook Hendrikse ervaart dat er meer tijd nodig is dan voorzien om One NTS te realiseren. ‘Het prettige van dit gesprek is dat ik nu weet dat ik niet als enige worstel’, verzucht hij met een brede grijns.

Afsluitend maken de twee ceo’s de afspraak om de sleutelspelers in beider eenwordingsprocessen bijeen te brengen. Om ervaringen en oplossingen uit te wisselen. Om van elkaar te leren.

Horizontale structuren

De nieuwe horizontale structuur van NTS is gebaseerd op drie competenties: Development & Engineering, Component Manufacturing en Systems Assembly. Wie op de vernieuwde website een optie aanklikt, komt vanzelf bij de entiteiten die aan die competentie bijdragen. IHC heeft de horizontale structuur onderverdeeld in producten en services voor drie sectoren: Dredging, Mining & Tunnelling en Offshore. Afhankelijk van wat precies gevraagd wordt, belandt de klant bij één of meer IHC-bedrijven. NTS heeft 1.700 mensen in dienst en behaalde vorig jaar een omzet van zo’n 270 miljoen euro. IHC telt ruim 3.500 medewerkers en de omzet over 2017 bedroeg ruim 800 miljoen euro.

Wij-gevoel met behoud van ondernemerschap

Het is niet eenvoudig managers van voormalige zelfstandige entiteiten zich primair onderdeel van het grotere geheel te laten voelen. Daarom hebben ze de neiging, als er iets fout gaat, behalve naar het digitale platform ook naar de andere betrokken entiteiten te wijzen. Als ze die al betrekken. Het kost doorgaans de nodige moeite om een deel van de opdracht – en de daarmee gepaard gaande omzet – van hun eigen, trouwe klant af te staan aan andere entiteiten. Marc Hendrikse en Dave Vander Heyde bevestigen de vooronderstelling van de journalist eensgezind en volmondig. ‘Maar andersom, als een klant tevreden is, moet dat voor alle entiteiten even hard tellen. Daarom leggen wij de incentives op groepsniveau en proberen dat te doen zonder het ondernemerschap te ontmoedigen’, aldus Hendrikse.

Anita van Gils, lector bij het Landelijk Expertisecentrum Familiebedrijven van hogeschool Windesheim in Zwolle en nauw betrokken bij de eenwording van meerdere groepen van familiebedrijven, benadrukt dat je in zo’n traject niet moet proberen die familiebedrijfsculturen af te breken. ‘Je moet het positieve van die culturen juist zien te behouden, de persoonlijke loyaliteit met en commitment voor de klant en de markt. Wat je los moet laten, zijn de negatieve kanten, bijvoorbeeld de neiging om vanuit het persoonlijk belang te denken, om mensen op posten te benoemen vooral omdat ze familie zijn. Tegelijk moet je zorgen dat iedereen een helder beeld krijgt van de sterktes van de groep en hoe je die verder kunt uitbouwen door de verschillende competenties samen te brengen.’ Die professionaliseringsslag, weet zij, heeft tijd nodig. ‘Organiseer regelmatig strategiedagen. Ga samen zitten, ook om te zorgen dat men elkaar persoonlijk goed leert kennen, elkaars kwaliteiten gaat inzien en van elkaar gaat leren. Zo wordt de groep een lerende organisatie die profiteert van alle kwaliteiten die erin zijn verzameld.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.