Mensenmens Frank Mulders (AAE) zoekt balans tussen structuur en vrijheid

0

Op tafel een wat versleten ASML-periodiek met binnenin een kort interview met hem, Frank Mulders, toen nog in dienst van Stork. ‘Op bezoek bij ASML ben ik Stork van buiten, maar ASML van binnen’, luidt de kop. ‘Ik heb dit altijd bij me, als een reminder: ‘Praat niet te veel, houd je mond.’’ Want openstaan voor de ander, echt luisteren, is een belangrijke leiderschapskwaliteit van de nog nieuwe voorman van de AAE Groep. Maar wel een kwaliteit die hij niet als vanzelfsprekend met zich meedraagt.

‘Dus teken ik een hark, maar wel in waterverf’

Bepalend voor zijn ontwikkeling tot de mensgerichte manager die Frank Mulders vandaag is, was een wandeling langs het Meer van Genève, toen hij in Lausanne een mba-opleiding volgde. ‘De opdracht was met een andere student een discussie over verandermanagement te voeren. Als meest extraverte van de groep werd ik gekoppeld aan de meest introverte. Tot dan vond ik introverte mensen vooral saai. Maar toen ontdekte ik dat zij heel goed helemaal zelfstandig tot ideeën en inzichten kunnen komen, terwijl ik altijd een ander nodig heb. Sindsdien realiseer ik me dat ik voortdurend vragen moet stellen en goed moet luisteren om te achterhalen wat de ander beweegt.’

Die kwaliteit past hij elke dag toe, in heel veel gesprekken. Zo is hij in staat ‘de ander te behandelen zoals de ander behandeld wil worden’. ‘Nee, niet zoals jezelf behandeld wilt worden. Dat is goed bedoeld, maar in wezen asociaal. Want dan ga je ervan uit dat jij wel weet wat goed is voor de ander. Maar dat weet je niet, dus moet je het vragen. Alleen door werkelijk geïnteresseerd te zijn in de mening van een ander, kun je gesprekken voeren waar beiden frisser en met vernieuwende gedachten uitkomen.’

Waterverf

Voorafgaand aan het interview voerde Mulders nog zo’n gesprek, met de operations manager. ‘Over hoe deze organisatie en de medewerkers zich het best kunnen voorbereiden op een situatie van hoogconjunctuur. Hoe je zorgt voor een organisatie die in staat is zich voortdurend aan te passen aan de actualiteit?’ Het brengt hem op de ‘amorfe organisatie’, flexibel in alle richtingen, die hij als ideaal koestert. ‘Omdat mensen toch enige structuur nodig hebben, teken ook ik af en toe de hark van het organogram. De uitdaging voor ons bedrijf is te complex om die zonder structuur aan te kunnen. Klanten willen graag praten met mensen van een herkenbare afdeling, bijvoorbeeld verkoop. En mijn mensen willen graag op een afdeling werken binnen een peer group, met mensen met een vergelijkbaar referentiekader. Een pure netwerkorganisatie die voortdurend verandert, kost mensen te veel energie. Managers bepleiten die ultieme flexibiliteit nogal eens, maar vragen die veranderbereidheid dan vooral van hun medewerkers, niet van zichzelf. Dus ik teken die hark wel – maar in waterverf, zodat ik die structuur gemakkelijk kan aanpassen.’

‘Delen, vertrouwen en ruimte geven en dan loslaten’

Die flexibiliteit benut hij voor het doorvoeren van veranderingen, maar dan wel van een type dat gewaardeerd wordt. Mulders: ‘Want die bieden de mensen meer kansen, de gelegenheid buiten hun eigen vakgebied te denken en te doen. Veranderingen die de monteur in staat stellen zich met engineering bezig te gaan houden, de engineer de ruimte geven om specifieke projecten te gaan doen, de magazijnmedewerker om zich ook op inkoopactiviteiten toe te leggen. Maar natuurlijk wel steeds rekening houdend met hun ontwikkelingscapaciteiten.’

Loslaten

Juist zijn kwaliteit als ‘mensenmens’ deed het Helmondse familiebedrijf eind vorig jaar besluiten Frank Mulders te vragen voor de ceo-functie van de AAE Groep, na het overlijden enkele maanden eerder van dga William Pijnenburg. Na een paar gesprekken met de familie, onder anderen met dochter en hr-manager Manon Pijnenburg: ‘Mijn moeder zei over Frank: ‘Hij is anders dan William, maar ook uit het juiste hout gesneden.’ Belangrijk was dat hij net als mijn vader een manager is die dicht bij zijn mensen staat. Waarin hij verschilt, past goed bij de ontwikkeling van het bedrijf. Mijn vader heeft deze onderneming in 25 jaar uitgebouwd van een kleine mkb’er tot een bedrijf met meer dan 200 medewerkers. William was echt overal, was van elk project op de hoogte, had graag alle touwtjes in handen. Voor iemand van buiten, als Frank, is dat natuurlijk niet haalbaar. Ook voor mijn vader was dat al niet meer het geval. Voordat hij ziek werd, heeft hij met Frank gesprekken gevoerd, juist omdat hij voorzag dat verdere groei vraagt om management dat af en toe kan loslaten, om de groeistrategie waar te maken door anderen maximaal te ontwikkelen.’

‘Maar loslaten’, haakt Mulders in, ‘vergt wel dat je voortdurend in gesprek blijft met je mensen en je managementteam, om zeker te stellen dat je elkaar goed begrepen hebt en op hetzelfde spoor zit. Delen, vertrouwen en ruimte geven en dan loslaten. Zo deed ik dat ook als directeur van Fokker Landing Gear – een bedrijf van 300 man – en zo ging mijn baas daar (Hans Büthker, ceo Fokker Technologies, red.) ook met mij om. Aan sollicitanten voor een managementfunctie vraag ik altijd: ‘Wie geeft jou het recht een ander leiding te geven?’ Het goede antwoord is: ‘Mijn medewerkers. Mijn baas geeft me het vertrouwen dat ik daar goed mee kan omgaan.’

Visie en strategie

Zo ontwikkelt Frank Mulders, in dialoog met familie en managementteam, zijn visie en strategie die moeten zorgen dat de AAE Groep de komende jaren met jaarlijks twintig procent groeit naar 200 miljoen omzet en ongeveer 600 medewerkers, gelijkelijk verdeeld over de twee pijlers Production Automation (waaronder oem’er Grauel) en High Precision Ultra Pure Assemblies.

Essentieel binnen Production Automation is de focus op de ontwikkeling en bouw van machines voor het geautomatiseerd assembleren en bedrukken van hoogvolumeproducten (Grauel). ‘Want er zijn veel concurrenten in printen en ook in assemblage, maar niet in de combinatie van beide toegevoegde waardes. Juist dankzij die focus kunnen wij ons steeds weer verbeteren en de concurrentie met nieuwe innovaties een paar stappen voor blijven. Dan hoef je ook niet krampachtig je ip te beschermen.’

High Precision Ultra Pure Assemblies concentreert zich nu nog op value added engineering, om op basis van build-to-print-specificaties van de klant de maakbaarheid van systemen te verbeteren. De volgende stap is via ‘design-engineering’ naar ‘applicatie-engineering’ te gaan. In deze pijler ontwikkelt AAE producten samen met de klant, om zo in korte tijd tot technologische innovaties te komen. ‘Maar we zetten elke stap pas als we ook precies weten hoe we het ontwikkelde kunnen testen. Dat is in mijn jaren binnen de aerospace in mijn genen verankerd geraakt.’

In dialoog

Deze strategische visie gaat AAE veel actiever en duidelijker naar de markt communiceren. ‘Wij zijn ervan overtuigd dat de markt de toegevoegde waarde van beide pijlers onderkent en er nog veel nieuwe samenwerkingsverbanden met onze huidige en nieuwe klanten mogelijk zijn. Dit ondersteunt de groeiambitie.’ Een visie met deze hoofdlijnen draagt Frank Mulders uit, binnen en buiten zijn organisatie. Niet ontwikkeld in beslotenheid, maar in dialoog met klanten, leveranciers en medewerkers – en geschilderd in waterverf.

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.