Het managen van de verwachtingen van de klant is dé uitdaging voor VIRO

0

Verwachtingen managen. Cruciaal in projecten bij klanten is dat wat de klant denkt te krijgen exact hetzelfde is als wat de ingenieurs van VIRO denken te leveren. Een gesprek met VIRO-mensen die dagelijks in dat spanningsveld opereren.

‘Met wát ben je dan precies tevreden?’

‘Het risico zit altijd in de communicatie. Dat je niet goed duidelijk krijgt wat de klant precies wil en wat wij dus moeten leveren. Zorgen voor een goede communicatie, daar zit voor ons altijd de uitdaging in’, duidt Rupert Janssen, technisch-commercieel vestigingsmanager van de VIRO-vestiging in het Limburgse Echt. Hij en Armand Jacobs, afdelingshoofd mechanical engineering, zijn via een videoverbinding aanwezig in een vergaderruimte op de hoofdvestiging in Hengelo, waar directeur Nederland Martin Dibbets is aangeschoven.

 Spanningsveld

Of het nu om machinebouw, productengineering of industriële projecten – de drie ‘toepassingsgebieden’ van VIRO – gaat, het ingenieursbureau ontwikkelt altijd zaken die nog niet eerder zijn ontwikkeld, maar klantspecifiek zijn. ‘Er zit dus altijd een spanningsveld tussen wat de klant vraagt en wat wij kunnen bieden. Die communicatie dient in feite voor het managen van de verwachtingen’, schetst Dibbets. De gesprekken met de klant – vaak vertegenwoordigd door een projectleider, inkoper en engineer – starten met een vooronderzoek, waarin de functionele specificaties van die machine of complete productielijn of dat eindproduct op tafel liggen. ‘Daarbij is het zaak zo snel mogelijk de verwachtingen van de klant helder te krijgen. Wat is voor hem van toegevoegde waarde? Wil hij de kosten van zijn huidige lijn reduceren, de doorlooptijd verkorten of zoekt hij vooral extra engineers om de eigen beperkte capaciteit gefocust te kunnen houden op de core? Of gaat het om een combinatie? Het is altijd essentieel in de beginfase die waarom-vraag te stellen en goed beantwoord te krijgen. Want anders loop je het risico dat je iets gaat maken wat niet aansluit bij de verwachtingen van de klant.’

‘In pakweg twee van de tien gevallen is de oorspronkelijke klantvraag niet haalbaar’

 Afspraken vastleggen

‘Stel’, concretiseert Janssen, ‘de klant wil een machine die maar eens per jaar onderhoud nodig heeft, om stops te vermijden. Dat kan technisch goed mogelijk zijn, maar wel met als gevolg dat de machine twee keer zo duur wordt en daardoor niet meer binnen het budget past.’ In die eerste fase, vult Jacobs aan, komt het erop aan heel goed te luisteren naar de klant en de afspraken die je maakt vast te leggen in een functioneel model met een kostenplaatje. ‘Om daarmee te laten zien hoe de oplossing er technisch uit zou kunnen zien, wat die kost en hoeveel tijd het vergt om die te realiseren. Dat leg je de klant voor. Blijkt het niet helemaal aan de verwachtingen te voldoen, wat kan gebeuren, dan moet je met de klant gaan brainstormen, samen op zoek gaan naar een andere oplossingsrichting. Dat leidt dan tot een nieuw voorstel en moet uitmonden in een definitieve proof of concept en offerte.’

 Vijf in plaats van tien

Nu komt het voor dat VIRO na zo’n iteratief proces van vooronderzoek een voorstel op tafel legt dat toch niet aansluit bij de verwachtingen van de projectleider van de klant, bijvoorbeeld omdat het voorstel niet past bij wat zijn salesmensen in de markt willen zetten. Om dan toch tot een besluit te komen, aldus Dibbets, gaat hij het voorstel voor de top van de klantorganisatie ‘concretiseren’. ‘Ik maak de sitemanager of de directie heel concreet duidelijk welke technologische opties er zijn en welke kosten en planning die met zich meebrengen. Dat kan uitmonden in een aanpassing van het concept. Dan kan het zijn dat er uiteindelijk gekozen wordt voor bijvoorbeeld een food-productielijn die in staat is vijf in plaats van de oorspronkelijk gevraagde tien verschillende productvarianten te produceren. Maar wel een lijn die later, als het marktsucces eenmaal gebleken is, met nog vijf productiemodules kan worden uitgebreid.’ ‘In pakweg twee van de tien gevallen’, erkent Janssen, ‘is de oorspronkelijke klantvraag niet haalbaar. Soms komt het dan later alsnog tot een project, soms ook niet. Maar de klant weet dan wel precies waarom hij een bepaalde investering niet moet doen.’

 Op de rem

Ook als een project eenmaal onderweg is, blijft communicatie cruciaal en een uitdaging, bevestigt Jacobs. ‘Het kan zijn dat de klant met tussentijdse wijzigingen komt, en bijvoorbeeld om extra functionaliteit vraagt. Dan kan het nodig zijn dat je op de rem gaat staan en stelt: als je dat wilt, heeft het die en die technische en financiële consequenties. Dat is niet altijd leuk om te doen, want je wilt door. Maar doe je het niet en blijkt het later in het proces alsnog nodig, dan zijn de gevolgen veel groter en kostbaarder.’ ‘Wij en de klant hebben geen enkel belang bij een onbeheerst proces waarvan de uitkomsten niet expliciet zijn gemaakt’, aldus Dibbets.

 Waaromvraag

‘Daarom is het zo belangrijk het antwoord op die waarom-vraag voortdurend voor ogen te houden’, vervolgt hij. ‘Wij hebben geen mensen met een marketingachtergrond bij de gesprekken met de klant aanwezig – dat wil de klant ook niet. Die ziet de kennis van zijn markt als zijn competentie op grond waarvan hij bepaalt wat er ontwikkeld wordt. Maar we zorgen wel dat onze techneuten zo veel mogelijk ook die commerciële insteek hanteren en steeds oog hebben voor de primaire toegevoegde waarde die ons wordt gevraagd. Elke projectleider hier heeft een VIRO-lijstje van zeven expliciete toegevoegde waarden in zijn hoofd om te toetsen wat bij die specifieke klantvraag van toepassing is. Als ik zelf bij de start van een project bij de klant aan tafel zit, geef ik hem aan dat het juist goed is als hij nog een unieke achtste of een negende vraag heeft. Als hij dan antwoordt: “Zorg dat onze projectleider tevreden is”, dan vraag ik door. Om helder te krijgen met wát hij dan precies tevreden is.’

 

‘Niet de flexibiliteit maar het uitrekken bleek het probleem’

EFD, fabrikant van onder andere pvc-lamellen voor het flexibel afscheiden van ruimtes tegen onder andere tocht, heeft VIRO in de arm genomen voor een automatiseringsproject. Dat moet uitmonden in een machine die de lamelstroken automatisch meet, er gaten in stanst, snijdt en oprolt, vertelt EFD-directeur Thomas Kleijnjans van de onderneming uit Echt. Dat resulteerde in eerste instantie in een machine die bij oplevering niet overweg kon met alle typen kunststof die EFD gebruikt. ‘Sommige materialen zijn hebben een hoge wrijvingsweerstand. Dat was bij de voorbesprekingen wel ter sprake gekomen, maar bij het eerste proefdraaien bleek niet die weerstand, maar het uitrekken van het materiaal het probleem.’ Dus wordt er nu gewerkt aan een aangepast concept, aldus Armand Jacobs van VIRO. ‘Vanmorgen is in de bespreking een mogelijke oplossing op tafel gelegd. Nu moeten we terug naar de tekentafel om te zien hoe we die goed in de machine kunnen integreren.’ Er zullen nog wel een paar iteratieslagen nodig zijn, verwachten beiden.

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.