Gerlof van den Haak, Lely: ‘De keten werd niet goed geregisseerd’

0

De vraag naar de melk- en voederrobots steeg de laatste twee jaar fors. Het overkwam Lely in Maassluis. Leuk, maar eigenlijk ook weer niet als daardoor de doorlooptijd sterk oploopt. Onder leiding van Gerlof van den Haak wordt nu een Sales & Operations Planning-proces doorlopen, vooral gericht op communicatieverbetering in de in- en externe keten. De doorlooptijd is inmiddels terug naar acht weken, maar er zijn nog genoeg verbeterslagen te maken. Op de vloer én op kantoor.

• ‘Het schortte aan heldere communicatie tussen Productie en de toeleveranciers.’
• ‘De oorzaak van veel verstoringen lag bij onze niet-transparante, niet-stabiele forecast.’
• ‘Rust en regelmaat in de keten zijn essentieel voor een goede performance.’
• ‘We willen naar just-in-time en just-in-sequence.’

Lely’s operationsdirecteur Gerlof van den Haak kan na een half jaar al mooie cijfers overleggen

Staand naast de melkrobot-assemblagelijn komt er een man naar ons toe. De productiemanager, zo blijkt. ‘Belast met de optimalisatie van deze lijn’, legt directeur operations Gerlof van den Haak uit. Uitgerekend vandaag blijkt het nog niet allemaal even optimaal te gaan. ‘We hebben geen logostickers meer.’ Wat geldt voor zo’n beetje elk onderdeel van de melkrobots, geldt ook voor die stickers: zonder kunnen de machines niet op transport worden gezet naar de veehouders. ‘Punt voor de vergadering van morgen’, geeft Van den Haak aan.

Herstellen vermijden
Hij refereert daarmee aan de dagelijkse shopfloor meeting, die wordt gehouden in een afgezet deel in de assemblagehal. Met op de wand een reeks sheets, onderverdeeld in aspecten als kwaliteit, veiligheid, leverperformance en de output van verschillende productielijnen. Met viltstift wordt onder meer bijgehouden of het geplande aantal apparaten gebouwd is, en wat de oorzaak is als dat niet is gelukt. Bij nadere bestudering blijkt bij het testen dat de kwaliteit van de robots een actueel probleem is: een substantieel deel van de gebouwde apparaten werkt niet naar behoren, veelal door niet goed werkende elektronische onderdelen. De fout ligt in vier van de vijf gevallen bij de leverancier, zo heeft de verantwoordelijke kwaliteitsmanager genoteerd. ‘Het herstellen kost nu onnodig tijd. Dat moeten we vermijden. En uiteraard moet de leverancier met verbeteracties komen’, licht Van den Haak toe.

‘Opwaarderen naar manufacturing excellence vraagt in de eerste plaats focus van het management’

Gebrek aan focus
Op deze plek op de werkvloer vergadert het voltallige operationele management sinds een aantal maanden elke dag. Het ‘stickerprobleem’ oplossen is morgen dus een van de agendapunten. De staande meetings zijn het initiatief van Van den Haak, sinds november vorig jaar werkzaam bij de agro-innovator. De opdracht die hij toen van de directie meekreeg, was de fabriek beter te laten functioneren, op te waarderen naar manufacturing excellence. Dat vraagt in de eerste plaats focus van het management. ‘Van oudsher is dit natuurlijk een technologiebedrijf, met vooral veel aandacht voor r&d, niet voor productie. En het schortte aan heldere communicatie tussen Productie en de plusminus 200 toeleveranciers die we hebben. De supply chain werd niet goed geregisseerd.’

Niet-stabiele forecast
Hoewel nog maar zo’n acht maanden op zijn stoel – als zelfgekozen ad interim, met een jaarcontract dat intussen is verlengd – kan Gerlof van den Haak al concrete resultaten overleggen. ‘De gemiddelde output per dag is verdubbeld, de voorraad gehalveerd en de on time delivery bij de eindklant is van 70 naar 90 procent gestegen. Nee, een bonus gekoppeld aan een target heb ik niet meegekregen. Was het maar waar’, voegt hij er lachend aan toe. Mooie cijfers die hij in de eerste plaats heeft weten te behalen met maatregelen om de samenwerking met toeleveranciers te verbeteren. ‘Materialen waren niet op tijd, niet in de juiste aantallen of specificaties’, schetst hij de situatie bij zijn aantreden. ‘Voor 80 procent van dit type verstoringen lag de oorzaak bij onszelf, bij onze niet-transparante, niet-stabiele forecast.’

Terug naar acht weken
Jarenlang was dat minder een probleem. Maar wereldwijd is de vraag naar de Lely-producten sterk gestegen – door de hoogconjunctuur, de toegenomen aandacht voor efficiency en gezondheid van de koeien en door het vermarkten van innovaties. Daardoor kon het bedrijf in Maassluis zich geen onnodige vertragingen meer veroorloven. Maar die ontstonden wel: was de doorlooptijd een paar jaar geleden nog acht weken, vorig jaar liep die op naar een half jaar. Intussen is die weer terug bij acht weken, vooral door het verbeteren van de forecast. Wat met name intern nogal wat voeten in de aarde had. ‘Als Sales over twaalf maanden een bepaald type voederrobot denkt te gaan verkopen, dan moet die behoefte nu wel gedeeld worden met Productie en de toeleveranciers. Dat gebeurde echter niet, waardoor de forecast hooguit vijf, zes maanden betrouwbaar was. Met als gevolg dat toeleveranciers uit voorzorg te hoge voorraden van bepaalde onderdelen aanhielden en van andere te weinig. Dus heb ik alle direct betrokken partijen – Verkoop, Productie, Financiën en de belangrijkste toeleveranciers – bijeen gebracht. Rust en regelmaat in de keten zijn essentieel voor een goede performance.’

Langetermijnproductieplan
‘Sales geeft nu de ontwikkeling van de vraag aan voor de komende twaalf tot achttien maanden, Productie vertaalt dat naar wat dat in de tijd vraagt aan eigen productiecapaciteit – hier zijn dat vooral mensen voor het assemblagehandwerk – en van de keten. Waarbij Financiën de vinger aan de pols houdt of het allemaal financieel kan, want capaciteitsopbouw vergt cashflow. De boer betaalt immers pas als de robot zijn koeien melkt.’ Deze communicatieslag, neergelegd in een langetermijnproductieplan, zorgt er ook voor, zo heeft hij gemerkt, dat incidenten gemakkelijker kunnen worden opgevangen. ‘De brand in december bij Prodrive, een grote leverancier van onze besturingselektronica, heeft de omzetopbouw natuurlijk wel vertraagd. Maar door onze productie tijdig terug te schakelen naar vier dagen in de week – over flexibele werktijden lag al een afspraak met de OR en daar hebben we maar eens gebruik van gemaakt – hebben we behoorlijk wat kosten kunnen besparen.’

Sturen op performance
Een tweede reden voor de snelle verbeterresultaten is wat Van den Haak duidt als ‘shopfloor management’. ‘Nee, geen software, maar mensen. Mensen die de performance gingen meten, de yield, de beschikbaarheid van materiaal, of zich veiligheidsincidenten hebben voorgedaan en wat daarvan de oorzaak was. En of dat alles resulteert in een hoge on time delivery. Die performance wordt in die dagelijkse overleggen op de werkvloer voor iedereen inzichtelijk gemaakt, zodat het management daar op kan sturen.’ Belangrijk onderdeel daarvan is het managen van de interne en externe goederenstroom. ‘We willen naar just-in-time en just-in-sequence, zodat de goederen steeds op de juiste plek in de lijn worden aangeleverd. En om wachttijden te voorkomen werken we ook aan een andere lay-out van de productielijnen. Dat zijn volgende stappen.’

Verbeteren NPI-proces
Gerlof van den Haak heeft voor deze verbeterslag, die hij formeel duidt met ‘reïnforcing the Sales & Operations Planning’, nog meer op zijn bord. Zoals aangegeven is Lely een zeer innovatief bedrijf, met sterke focus op innovatiewerk van r&d. Juist dat vergroot het belang van het verbeteren van het New Product Introduction-proces (NPI). ‘Jaarlijks zijn hier meerdere NPI’s, in 2018 waren het er vijf. Maar daar werd de Productie te laat bij betrokken. En de toeleverketen pas ver in het ontwikkeltraject, met alle gevolgen van dien voor de industrialisatie ervan. Dus zijn alle betrokken managers op MT-niveau – van r&d, productie, productmanagement et cetera – bijgebracht om allereerst de verschillende rollen goed te definiëren. Goed af te spreken wie waarvoor verantwoordelijk is en waarvoor niet. En te bepalen waar de beslismomenten moeten liggen en wie die beslissingen dan nemen. Daar waren geen duidelijk afspraken over. Die zijn nu gemaakt. Momenteel lopen er een paar NPI’s die conform deze afspraken moeten worden uitgevoerd. De resultaten daarvan kan ik dus nog niet aantonen.’

Mensen in beweging brengen
Gerlof van den Haak is 1 november vorig jaar als director operations begonnen. Zo op het eerste gezicht zijn de jaren daarvoor voor hem niet bijster vrolijk verlopen. Hij werkte voor AGCO, het Amerikaanse landbouwmechanisatiebedrijf dat destijds de graslanddivisie van Lely overnam. Allereerst was hij verantwoordelijk voor de afbouw en sluiting van de overgenomen vestiging in Grubbenvorst, vervolgens voor de graslandactiviteiten in Maassluis. AGCO heeft die activiteiten nu allemaal geconcentreerd in Duitsland.
‘Twee sluitingen leiden, dat lijkt een en al ellende, maar toch viel dat wel mee. Het is zaak je te richten op de positieve dingen. Ik hield mijn mensen voor dat nu vervallen in een negatieve houding hen straks alleen maar zou hinderen bij het vinden van een nieuwe baan. Zeker met de Lely-mensen was dat niet eenvoudig, want ik was wel afkomstig van de vijand, van de partij die hun bedrijf had overgenomen. Maar ik had wel recht van spreken, want ook voor mij gold een beëindigingsovereenkomst. Ik was een lotgenoot. Zo zijn we er samen, ondanks alles, in geslaagd de performance in dat half jaar flink te verhogen. Dat versterkt dan weer die positieve sfeer. Als het loopt, als er geen verstoringen en wachttijden zijn, wordt iedereen vanzelf vrolijker.’
Voordat Van den Haak bij Lely aan de slag ging, kreeg hij nog zeven maanden de AGCO-fabriek in het Italiaanse Breganze onder zijn hoede. Ditmaal niet om die af te breken, maar juist om die op te bouwen en de productie te verhogen. ‘Ik heb de laatste jaren behoorlijk wat mensen in beweging gebracht’, blikt hij terug, terwijl hij zijn visitekaartje aanreikt – van zijn eigen interim-management-bv, ‘Muovere’ genaamd. ‘Italiaans voor ‘bewegen’.’

GRAFIEK
De Inventory Turn Ratio (ITR), de omloopsnelheid van de voorraad, is volgens Gerlof van den Haak een goede KPI in het licht van de implementatie van het S&OP-proces. Een goed S&OP-proces leidt tot efficiëntere materiaalstromen. Op de verticale as staat het aantal malen dat de voorraad omloopt in een jaar. Voorbeeld: als er voor een miljoen euro op voorraad ligt en er voor 15 miljoen euro per jaar aan materiaal verbruikt wordt, dan is de ITR 15. Hoe hoger de ITR, hoe minder er relatief op voorraad is en hoe efficiënter een bedrijf met zijn werkkapitaal omgaat. Een lagere voorraad is mogelijk dankzij de meer betrouwbare forecast.

Bron: Lely

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.