Fokko Leutscher:‘Het eenvoudigst is als iedereen z’n eigen boontjes dopt, maar dat kán niet meer’

0

We moeten ons als industrie niet gek laten maken door wat er allemaal aan onvoorspelbaars gebeurt in deze tijden van corona. Fokko Leutscher van Frencken Group zorg voor focus en vergaar informatie, zodat je goed en snel kunt reageren als dat nodig is.  ‘Natuurlijk, de wereldwijde crisis slaat tijdelijk een flink gat in de dingen waar we mee bezig waren. Maar ik blijf onverminderd positief over de mogelijkheden van Frencken.’ En dan doelt Leutscher met name ook op de stappen die zijn mechatronicadivisie zet om veel meer als één geheel te gaan opereren.

– ‘We kijken meer dan voorheen hoe we zo goed mogelijk sámen kunnen acteren voor onze klanten.’

– ‘Alles wat samenhangt met onze sales & operations-planning is beter op de rails gezet.

– ‘Als we nu niet investeren, lopen we straks tegen een plafond aan.’

– ‘We willen absoluut niet concurrerend worden met onze klanten.’

‘De tijd dat ieder bij het hoofdkantoor vocht om het grootste deel van de taart, is voorbij’

Fokko Leutscher is sinds kort president van de gehele Mechatronics Division wereldwijd, onderdeel van Frencken Group. Leutscher werkt sinds 2017 bij de aan de Singaporese beurs genoteerde onderneming en had tot nog toe de leiding over Frencken in Europa en Amerika. Nu zijn daar de mechatronicabedrijfsonderdelen in Singapore, Maleisië en China bijgekomen. De Frencken Group (3.400 medewerkers wereldwijd, jaaromzet vorig jaar 659 miljoen Singapore dollar (421 miljoen euro) waarvan 539 miljoen uit de mechatronicatak) wil meer gaan samenwerken en afstemmen binnen de complete organisatie, om wereldwijd nog meer te kunnen meebewegen en meedenken met klanten. Leutscher: ‘Als wij onze klanten beter willen bedienen in hun global manufacturing footprint, moeten we intern ook steviger op een internationale schaal georganiseerd zijn.’

Is dit dezelfde beweging die Frencken eerder maakte voor Europa en Amerika?

‘Ja, hier waren we vroeger ook georganiseerd als decentrale entiteiten. Maar een aantal functies – zoals finance, sales, engineering en planning – kun je beter over de vestigingen heen organiseren. Dat is wat anders dan centraliseren. Centralisatie klinkt alsof alles vanuit één plek geregeld en beslist wordt. Dat is niet zo en dat gaat ook niet gebeuren. Wel kijken we meer dan voorheen hoe we zo goed mogelijk sámen kunnen acteren voor onze klanten. Dat brengt intern meer complexiteit met zich mee. Het eenvoudigst is als iedereen in de groep z’n eigen boontjes dopt, maar dat kan simpelweg niet meer. Uitgangspunt is steeds: wat vraagt welke klant waar en wanneer, en hoe spelen we daar wereldwijd op in? Zonder te veel naar de grenzen tussen alle onderdelen te kijken.’

Wat heb je de afgelopen maanden gemerkt van die wereldwijde aanwezigheid van Frencken?

‘De vestigingen in Azië werden al snel geconfronteerd met radicale lockdowns. In Europa en Amerika konden wij onze fabrieken binnen de lokale maatregelen door laten draaien, soms met wat moeite door hoger ziekteverzuim. Wij hadden hier relatief weinig onbeheersbare supply chain issues. In China, Singapore en Maleisië gaat het nu weer de goede kant op, zodat we geheel aan de vraag van onze klanten kunnen voldoen. De klantvraag hier in Europa bleef in eerste instantie overigens redelijk stabiel. Ook de klanten wachten af en trekken geen orders terug. In zo’n volstrekt ongewone situatie kun je alleen maar reactief zijn en zo goed mogelijk acteren op het moment dat het nodig blijkt. Daarom hebben we de frequentie van onze forecasts ook verhoogd: in plaats van maandelijks doen we dat nu wekelijks. En vanzelfsprekend zijn we de gesprekken met onze klanten gaan intensiveren.’

Het eerste kwartaal van 2020 laat de Frencken Group als geheel een daling zien: van 159 miljoen Singapore dollar in Q1 2019, naar 151 miljoen nu, hoewel de nettowinstmarge gestegen is. Waar zit dat in?

‘We zien de terugval van Azië zeker terug in de cijfers van dat eerste kwartaal, maar die volgde op een enorme groei in 2019. En het schommelt daar altijd behoorlijk, onder meer gelinkt aan een grote klant in Singapore. In Azië stabiliseert het weer. In Europa en Amerika komt de coronacrisis vast tot uiting in de cijfers over het tweede kwartaal, maar we verwachten dat het in het derde kwartaal weer stabiliseert. Dat is onzeker. Dat geldt voor alle sectoren van semicon, analytical, industrial automation tot healthcare. De ‘normale’ investeringen van ziekenhuizen zijn in het gedrang gekomen. Dat is bovenal een timing-issue, niet een daling van de vraag. Desondanks weet niemand nog echt wat de impact zal zijn. Dus is het voor ons allemaal heel belangrijk om dicht op de bal te blijven spelen en goed te kijken hoe die vraag zich ontwikkelt.’

Een jaar of drie geleden, toen je pas bij Frencken werkte, zei je dat de mechatronicatak flink moest groeien en investeren. Ben je tevreden over hoe het is gegaan?

‘Vorig jaar hebben we in Europa en Amerika ongeveer 165 miljoen euro omgezet binnen onze divisie. In 2016 was dat zo’n 100 miljoen euro, dus de groei is significant. De totale industriële markt is wereldwijd gegroeid én Frencken heeft nieuwe business bij nieuwe klanten binnengehaald. In alle segmenten zijn we meer gaan doen voor onze bestaande klanten. We hebben veel gedaan om die groei te ondersteunen en onze professionaliteit verder te verhogen. Het aantal medewerkers is toegenomen. En er is hier in Europa een nieuwe locatiedirecteur gekomen, specifiek voor assemblages, plus een nieuwe inkoopdirecteur en een operationeel directeur, verantwoordelijk voor alle operaties. Alles wat samenhangt met onze sales & operations-planning is beter op de rails gezet. Hoe kunnen we de aanvragen van klanten optimaal laten landen in de operatie? De salesorganisatie is versterkt. Er zijn accountmanagers voor bepaalde klanten en segmenten gekomen. We willen dat onze customer account teams ook meer global gaan werken, zodat er goede afstemming is binnen de gehele groep.’

‘Verder zijn onze controles op kwaliteit en efficiency verbeterd. We maken de resultaten tot op de werkvloer beter inzichtelijk en bespreekbaar. Wat zijn nou daadwerkelijk onze prestaties qua leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten? Dat doen we onder meer met visual management, met borden op de vloer. Iedereen kan zien wat er gebeurt en hoe ze daar aan kunnen bijdragen. Dat is heel simpel en effectief. Wat we in onze bedrijfscultuur steeds prediken, is dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van onze producten sterk bij mensen op de werkvloer ligt, en niet primair bij de kwaliteitsmedewerkers. Als er een kritisch issue is bij een klant, betrekken we meer dan voorheen daar juist de productiemensen en engineers bij.’

Wie bepaalt binnen zo’n wereldwijde onderneming nu precies waar geïnvesteerd wordt?

Dat is een goede vraag. Een belangrijke reden waarom wij ons meer global willen organiseren en ik de complete mechatronicadivisie ben gaan leiden, is om ook die investeringsbeslissingen beter af te stemmen op wat klanten nodig hebben. Waar ontwikkelen en maken we wat? Welke technologische competenties hebben wij waar ter wereld zitten, en zijn die complementair of overlappen ze elkaar? Onze cashpositie is goed, maar we moeten wel gedegen afwegen waar we als eerste ons geld in uitbreiding en vernieuwing willen steken. Hoe meer we global opereren, hoe meer we dat global willen bekijken en onderbouwen, altijd gerelateerd aan de behoeften van de klant.’

Hoe is dat voor de vestigingen in Europa?

‘We hebben in Eindhoven en Reuver in de jaren 2014-2018 behoorlijk geïnvesteerd in productiemachines. Nu steken we meer geld in onze assemblageruimtes, cleanrooms en kantoren. De groeiverwachting voor aankomende jaren is nog steeds positief. Als we nu niet investeren, lopen we straks tegen een plafond aan. Door de coronacrisis verloopt de omzetstijging misschien iets trager, maar die komt er nog steeds aan. Ook de groeiplannen gaan we overigens meer op groepsniveau beoordelen en bekijken: de tijd dat ieder bij het hoofdkantoor vocht om het grootste deel van de taart, is voorbij. Het gaat om investeringen die het meeste bijdragen aan de groei van het geheel.’

Link magazine juni/juli 2020, Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: uitgever@linkmagazine.nl

Je dacht een paar jaar geleden ook dat Frencken de rol van original design manufacturer (odm) op zich zou kunnen nemen, en alles te doen voor een bepaalde module, ook het functionele ontwerp.

‘Dat klopt, maar ik moet eerlijk zeggen dat dat langzamer gaat dan gehoopt. Dat komt door een happy problem: we zijn heel druk geweest om onze groei te faciliteren en onze operatie op orde te houden. Sporadisch hebben we wel wat interessante eigen ontwikkelprojecten gedaan. Maar we hebben vooral heel succesvol samengewerkt met onze klanten op engineeringsgebied. Ik zou daar nog wel een stap verder in willen gaan: nog meer in samenspel met de klant bepalen waarvoor wij onze engineers kunnen inzetten voor hen. Het is een beetje een kip-en-eiprobleem. Soms wil een klant een ontwikkeling aan ons overlaten, maar twijfelt hij of dat 100 procent zeker kan, terwijl wij weten dat we het echt kunnen en ons afvragen waarom de klant niet gewoon loslaat. Dat groeit langzaam, maar zeker. Gaandeweg breiden we onze competenties verder uit en schuiven automatisch wat hoger op in die waardeketen. De term odm is ook niet helemaal helder. Wat betekent dat nou precies? Want we willen absoluut niet concurrerend worden met onze klanten.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.