Fokko Leutscher over de ‘odm’-ambitie van Frencken Europe

0

Frencken Europe doet het goed, maar het kan altijd beter. De system supplier met een global footprint moet in staat worden geacht een positie hoger in de waardeketen in te nemen – die van ‘whitebox’ of zelfs van ‘original design manufacturer’. Maar dan moet er eerst een interne missie worden volbracht. Een openhartig gesprek met de nieuwe managing director, Fokko Leutscher.

Fokko Leutscher, CEO Frencken. ‘Er moet nog beter naar de klant worden geluisterd’

Frencken Europe zoekt rol van ‘original design manufacturer’

  • ‘Op basis van niet meer dan functionele specificaties ontwikkelen voor klanten.’
  • ‘Het besef moet ontstaan dat met de markt meegroeien niet genoeg is.’
  • ‘Herinvesteren in engineering en operatie door marktaandeel te winnen.’
  • ‘Door centraliseren inkoop naar minder suppliers en meer strategische partnerships.’

Fokko Leutscher is een visueel ingesteld man. Dus is de beamer aan het plafond in zijn werkkamer, onder zijn voorganger in onbruik geraakt, weer aangesloten. ‘Ja, als ik iets wil overbrengen, maak ik er graag een beeld van of werk ik het in tekst uit. Dan ligt het vast, kan ik controleren in hoeverre ik me aan de uitgezette lijn houd en kan ik het makkelijker naar iedereen communiceren, steeds in exact dezelfde vorm.’

Meer marktaandeel

Het gesprek komt snel op datgene wat nu alle aandacht heeft van de nieuwe managing director: het strategisch plan voor de periode 2017-2019. Uitgangspunt ervan is sneller te groeien dan de markten waar het bedrijf in zit: semicon, analytical en medical. Frencken Europe, in casu de mechatronica-divisie van de aan de Singaporese beurs genoteerde Frencken Group, is de afgelopen jaren steeds gegroeid, volgde vorig jaar – met een stijging van vijftien procent – netjes de markttrend en zal ook dit jaar wel op ‘ergens tussen de tien en twintig procent’ omzetstijging uitkomen. Maar Fokko Leutscher, de board in Singapore en de aandeelhouders willen meer. ‘Ik stuur vooral op brutomarge, minder op winstmarge. Want uiteindelijk gaat het erom dat we zoveel mogelijk kunnen herinvesteren in onze engineering en operatie. Daarvoor moeten we marktaandeel winnen.’

Opschuiven

Leutscher denkt dat te kunnen realiseren door meer te doen voor bestaande en nieuwe klanten. ‘Wij zijn van oorsprong een build-to-print-plus bedrijf. Wij werken op specificatie van de klant en zorgen vervolgens dat het ontwerp van de component of module van de klant gemakkelijker produceerbaar wordt en dat de diverse onderdelen ervan gemakkelijker zijn uit te besteden in de keten. Zodat het allemaal wat goedkoper geproduceerd kan worden. Heel belangrijk, want onze multinationale klant ervaart voortdurend concurrentie en dus prijsdruk.’ Juist daarom wil hij met de onderneming opschuiven naar een positie waarin ook de ontwikkeling voor de klant wordt gedaan, op basis van niet meer dan functionele specificaties. Een rol die, volgens de slides die Leutscher wat later tijdens het gesprek toont, geduid wordt met whitebox. Voor de medical-markt wil hij nog een stapje verder gaan en de rol van original design manufacturer (odm’er) op zich nemen. Een positie waarin de onderneming alles doet voor een specifieke module, dus ook het functionele ontwerp, op basis van een zelf ontwikkelde technology & market roadmap.

Het kan beter

Om die ambitie te realiseren heeft Leutscher eerst een interne missie te volbrengen. ‘Dit is een uitstekend functionerende organisatie, maar ook hier kan het beter’, concludeerde hij na zijn eerste maanden in Eindhoven, waar het hoofdkantoor van Frencken Europe is gevestigd. ‘Ondanks significante verbeteringen in het verleden zijn er nog altijd te veel verstoringen die optimaliseren van efficiency in de weg staan. Niks bijzonders, maar daarop is nog winst te behalen.’ Voorts constateerde hij al gauw dat ‘we hier te weinig kritisch zijn naar elkaar, terwijl de klant dat juist wel verwacht.’ ‘Er moet nog beter naar de klant worden geluisterd. Om eerst goed te achterhalen wat nu werkelijk zijn specificaties zijn en niet te snel aan de slag te gaan. Om uit te vinden of die klant zijn wereldwijde productie-footprint wil afbouwen om zich meer op zijn werkelijke kernactiviteiten te kunnen richten. Zodat wij daar vervolgens op kunnen inspelen.’

Vier ‘enablers’, tien ‘initiatieven’

De sterktes van Frencken duidt Leutscher als de vier ‘enablers’: hoognauwkeurige verspaning, hoognauwkeurige assemblagekwaliteiten met alle faciliteiten in huis om ultraschoon te bouwen en reinigen, engineers die in staat zijn om zeer complexe componenten en modules te ontwikkelen, en – met vestigingen in Nederland, Singapore, Maleisië, China en de VS – een global footprint. Kwaliteiten die Frencken in staat moeten kunnen stellen niet alleen hoognauwkeurige, complexe componenten (nu 25 procent van de omzet) en modules (75 procent) te produceren, maar die twee activiteiten ook voor één klant te combineren. ‘Nu geldt die overlap voor tien procent van de omzet. Dat kan hoger’, aldus Leutscher, die zich niet aan een concreet stijgingspercentage wil binden.

‘Die cultuurverandering kan ik niet in mijn eentje bewerkstelligen’

Om de vier enablers beter te kunnen benutten, gaat hij voor zijn interne missie niet de zeepkist op. ‘Dit bedrijf heeft het door de jaren heen goed gedaan en doet het nog goed. Toch moet er een sense of urgency ontstaan, het besef dat met de markt meegroeien niet genoeg is. Zonder dat dat zich vertaalt in een negatieve sfeer van ‘het is ook nooit goed’. Die cultuurverandering kan ik niet in mijn eentje bewerkstelligen. Natuurlijk heb ik het afgelopen jaar op al onze vestigingen in de kantine het personeel toegesproken. Maar langs die weg krijgen we het niet voor elkaar dat iedereen de strategie snapt en steunt. Dat is niet de methode om de cultuur te wijzigen.’ Daarom heeft hij samen met zijn managementteam zo’n tien ‘initiatieven’ geformuleerd: problemen voorzien van oplossingsrichtingen en een beoogd resultaat. Zo beschikt Frencken over een grote supplier base, in de loop der jaren ontstaan doordat elk van de businessunits zijn eigen inkoopbeleid kon voeren. ‘Elke businessunitmanager kocht in waar het hem het beste uitkwam. Het doel is die inkoop te centraliseren om zo tot minder suppliers en meer strategische partnerships te komen.’

Patiëntentafel

Een ander initiatief is erop gericht de stap te maken naar odm’er voor de medical-markt. ‘Een gróte stap’, weet Leutscher met zijn ruime ervaring als vice president worldwide operations van oem’er ASMI. ‘Je moet zelf je ip opbouwen en je technology & market roadmap ontwikkelen en bijhouden, het configuratiemanagement voeren, alle processtappen – ook die bij toeleveranciers ­– grondig documenteren en zorgen voor een uitstekende tracking & tracing, van groot belang zeker in de healthcaremarkt.’ Met als concreet doel de patiëntentafel voor met name interventional x-ray. als odm’er op de markt te gaan brengen. Hij is ermee bekend dat een poging daartoe onder zijn voorganger is ondernomen, zonder het gewenste eindresultaat. ‘Dit zijn, zoals gewoonlijk, lange trajecten. Met de huidige klantcontacten in de markt bestaat er veel potentie voor de toekomst.‘

Multidisciplinair team

Elk mt-lid heeft één of twee initiatieven in zijn werkpakket opgenomen gekregen en per initiatief een multidisciplinair team geformeerd, bestaande uit ‘de meest geschikte en best beschikbare’ mensen uit alle onderdelen van de organisatie. ‘Een van de initiatieven is gericht op het verbeteren van de output van engineering en development. Daartoe zal worden bekeken welke engineers met welke competenties we in huis hebben en welke nodig zijn. En dan is het goed als daar niet alleen een engineer over meepraat, maar ook die salesman met al zijn klantcontacten’, luidt de motivering voor de teamsamenstelling.

Fokko Leutscher heeft er alle vertrouwen in dat zijn (interne) missie het gewenste resultaat zal opleveren. Dat vertrouwen is gebaseerd op zijn ervaring bij ASMI, waar hij min of meer hetzelfde traject heeft doorlopen. ‘Met als resultaat een forse stijging van de brutomarge en een verdubbeling van de omzet in vier, vijf jaar tijd. Maar… een resultaat dat ik niet alleen heb behaald. Ook hier gaan we het met zijn allen doen.’

 

 

Tien jaar Singapore

Fokko Leutscher nam naar Frencken Europe twintig jaar ervaring mee vanuit diverse managementfuncties bij ASM International. De laatste tien jaar werkte hij in Singapore. Sinds 2011 bekleedde hij daar de functie van vice president front-end global operations, verantwoordelijk voor de productievestigingen in Singapore, Zuid-Korea en Nederland en de wereldwijde toeleverketen. Leutscher is bij Frencken de opvolger van Henk Tappel, die eind vorig jaar naar Bronkhorst High-Tech vertrok.

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.