Dealen met complexiteit in de keten

0

Turbulentie in de industrie lijkt het nieuwe normaal. Ontwikkel- en maakprocessen zijn complexer dan voorheen, het tempo van veranderingen ligt steeds hoger. Van boven tot onder in de keten moeten mensen continu communiceren en samenwerken. Managers en medewerkers krijgen een vracht informatie op zich af, al dan niet digitaal. Hoe houden ze het hoofd koel? Wie heeft nog het overzicht? Of valt het allemaal wel mee? Maken we elkaar gek en moeten we die complexiteit vooral ook weer niet overdrijven?

– ‘Niks vervangt gezond verstand en ervaring bij het nemen van beslissingen’
– ‘Weinigen hebben het totaaloverzicht in de keten.’
– ‘Bij alle it-systemen geldt: rubbish in, rubbish out.’
– ‘Reductie van complexiteit is het nieuwe goud.’

Henk Tappel (Bronkhorst High-Tech): ‘We komen elkaar niet allemaal meer elke dag tegen bij de koffieautomaat. Dus moeten we de kennis uit de hoofden halen, borgen in systemen en verteerbaar maken.’ Foto: Bronkhorst

‘Een auto in elkaar schroeven vind ik makkelijker dan wat wij doen’

In museum De Fundatie in Zwolle was afgelopen weken de expositie Turbulence van rapper Sticks te zien, gesponsord door Red Bull met zijn cafeïnerijke energiedrankjes. Bij de ingang hingen waarschuwingen dat het een bijzonder heftige ervaring kon zijn. ‘Verzuipen in het alledaagse’ stond metershoog op de eerste wand geschilderd, waarna de bezoeker een explosie van tekst, beeld en geluid op zich afkreeg. ‘We leven in onrustige tijden’, aldus Sticks. Zo’n gevoel zal mensen in de industrie ook niet vreemd zijn.
‘Of de complexiteit ons boven het hoofd groeit? Ja, als we niet uitkijken zeker’, klinkt het volmondig van Henk Tappel, ceo van Bronkhorst High-Tech, producent van onder meer massa- en volumeflowmeters en drukregelaars. Ooit was het aantal klanten en medewerkers bij het bedrijf uit Ruurlo overzichtelijk. Nu zijn er wereldwijd 15.000 klanten en 600 medewerkers. Dus zijn er meer lagen in de organisatie, meer systemen. Het topmanagement heeft minder direct contact met de eindgebruikers en minder voeling met de markt dan voorheen. ‘Ieder bedrijf dat groeit, zit met dezelfde problemen, er is geen elegante oplossing. Ik noem dat wel eens de homeopathische verdunning: vroeger liep hier een aantal mensen die alles konden, alles wisten, in alle valkuilen waren gelopen, alle problemen tegen waren gekomen en die zelf hadden opgelost. Ze waren gepokt en gemazeld bij Bronkhorst. Maar onze nieuwe mensen hebben logischerwijs niet meer dat totaaloverzicht en die veelheid aan taken. Het is allemaal veel meer opgesplitst. We komen elkaar niet allemaal meer elke dag tegen bij de koffieautomaat. Dus moeten we de kennis uit de hoofden halen, borgen in systemen en verteerbaar maken. We zetten sterk in op coaching en opleiding: we doen veel om kennis te delen en dat kennisniveau nog verder omhoog te krijgen. Dat is de grote uitdaging van onze business.’

Drie in één
Bronkhorst zit volgens Tappel in drie transities tegelijk, die het leven er niet eenvoudiger op maken. ‘We gaan van een groot kleinbedrijf naar een klein grootbedrijf. We groeien en hebben succes, terwijl we wel de cultuur van een familiebedrijf, van veiligheid, van zorgen voor elkaar willen behouden. Bovendien veranderen we van een technologiegedreven bedrijf van “kijk eens wat een mooi product” naar een sterke oriëntatie op de toepassingen: “Hoe gaat een klant onze producten gebruiken en hier succesvol mee zijn?” En als derde moeten we de rol van global player aannemen en Ruurlo niet als de navel van de wereld zien: onze producten gaan de hele wereld over, terwijl we nog erg Achterhoeks georiënteerd zijn. Die transitie gaat niet vanzelf.’
Iedere extra stap in de communicatie zorgt hoe dan ook voor wat kwaliteitsverlies, stelt Henk Tappel. It-systemen zijn steeds belangrijker geworden en daar is hij niet onverdeeld blij mee. ‘Wat er uit de computer rolt, lijkt de waarheid geworden, terwijl zo’n systeem niet beter is dan hoe wij het geprogrammeerd hebben. Niks vervangt gezond verstand en ervaring bij het nemen van beslissingen. Aan de hand van big data kun je prachtige conclusies trekken, maar het blijven blote feiten. Leg je daarmee echt de onderliggende redenen van een kwestie bloot? Duid je daarmee daadwerkelijk de motieven van je klanten?’

Continu aanpassen
Om de complexiteit het hoofd te bieden, experimenteert Bronkhorst bijvoorbeeld ook met zelfsturende teams. Henk Tappel: ‘Wij moeten het hebben van innovatieve producten, waarvoor we de technologie al in huis hebben of moeten ontwikkelen. Dus zetten we kleine multidisciplinaire clubjes apart met twee, drie opdrachten. In die pilot leverde dat in relatief korte tijd een aantal wezenlijke resultaten en conclusies op. De toekomst bestaat uit deze manier van werken. Agile, scrum, plak de prachtige namen maar erop. Laat steeds wisselende teams in je bedrijf met elkaar samenwerken en er komt meer uit dan de som der delen. We moeten continu adaptief zijn, er is niet één methode met gegarandeerd succes tegenwoordig.’

Marc Hendrikse (NTS-Group): ‘We hebben over en weer met steeds meer mensen te maken. Weinigen hebben het totaaloverzicht in de keten.’ Foto: NTS

Meerdere fronten
Ook Marc Hendrikse antwoordt meteen bevestigend op de vraag over complexiteit. Hij is ceo van NTS-Group uit Eindhoven (1.700 medewerkers wereldwijd), leverancier van complexe (opto)mechatronische systemen en mechanische modules voor de hightech machinebouw. ‘De complexiteit is enorm toegenomen op meerdere fronten. Onze machines en modules zijn ingewikkelder geworden en hebben meer functionaliteiten dan ooit tevoren. Ze balanceren steeds meer op de grens van wat mogelijk is, of gaan daar zelfs overheen. De snelheid waarmee we moeten reageren op marktveranderingen, is gestegen. Daarbij komt dat wij in omvang zijn gegroeid en zijn geïnternationaliseerd. Die sterke groei geldt net zo goed voor onze klanten. Functies zijn opgesplitst. We hebben over en weer met steeds meer mensen te maken. Weinigen hebben het totaaloverzicht in de keten.’
Als je het per jaar bekijkt, lijkt het wel mee te vallen met de veranderingen. ‘Maar vergeleken met een jaar of tien geleden, is de complexiteit sluipenderwijs aanzienlijk toegenomen’, stelt Hendrikse. Het is niet voldoende om de zaken goed op orde hebben binnen het eigen bedrijf. De turbulentie in de complete keten laat zich gelden.

Maakbaarheid
Om alles te managen en iedereen van de juiste informatie te voorzien, worden vanzelfsprekend steeds meer it-systemen ingezet. Medewerkers vertrouwen stevig op die systemen, maar dat is niet altijd een garantie dat het soepel loopt, aldus Marc Hendrikse. Hij merkt bijvoorbeeld dat de digitale informatie over ontwerpen die NTS van oem’ers krijgt gaandeweg minder goed is geworden in de zin van maakbaarheid. Engineers bij oem’ers die producten ontwerpen, hebben minder ervaring met het maken van producten, is zijn indruk. ‘Je kunt in een CAD-station alles mooi tekenen, maar dat betekent nog niet dat het goed te produceren is. Dan moeten wij als toeleverancier eerst aan de slag om te zorgen dat het alsnog goed komt en dat zijn soms moeizame processen. Bij alle it-systemen geldt: rubbish in, rubbish out. Het is moeilijk om exact te communiceren wat nodig is. Dat geldt voor alle ketenpartijen, omgekeerd ook voor de toeleveranciers aan wie wij uitbesteden.’
Complexiteit heeft ook zo z’n voordelen: wie zijn rol in de keten ondanks alle onrust en onzekerheid goed weet te spelen, onderscheidt zich in positieve zin op de markt. Goed samenwerken en samen naar oplossingen blijven zoeken, is de heilige graal. Hendrikse weet wel een voorbeeld: ‘We konden aan een bepaalde klant maar niet optimaal leveren omdat zijn product te weinig uitgekristalliseerd was. De klant stuurde zijn productiechef naar ons toe om mee te lopen in onze productie en te onderzoeken wat eraan schortte. De productiechef kwam erachter dat een aantal dingen bij ons niet goed liep, maar ook dat hun design niet helemaal klopte. Samen hebben we een lijst gemaakt van wat er moest veranderen, en sindsdien loopt het gesmeerd. Die complexiteit van tegenwoordig vraagt de wil om van elkaar te leren, dat maakt het succes. Met de vinger naar de ander wijzen en elkaar verwijten maken, heeft geen zin. Je moet het als totale keten proberen op te lossen.’
Dat alles ondanks alle complexiteit toch wonderwel lijkt te draaien, vraagt energie, veel energie, weet Hendrikse. En soms pure wilskracht. Het gaat niet altijd even makkelijk, er zijn ook medewerkers die het niet redden en afhaken door de overvloed aan werk en informatie. ‘Het raakt hun gezondheid en dat mag eigenlijk niet gebeuren.’ Hoe je medewerkers daartegen wapent? ‘Mensen moeten het gevoel hebben dat je altijd achter hen staat, ondanks alle druk die van alle kanten wordt uitgeoefend. Mensen ervaren het als onrecht als hun iets verweten wordt waar ze door externe factoren niks aan kunnen doen. Als medewerkers signalen geven dat ze het niet meer redden, is het goed om ze – tijdelijk – een andere rol te geven. Vanuit Human Resources ondersteunen we het management om hun mensen goed te begeleiden en dat is hard nodig.’

Bram Schildkamp (MCB): ‘Wimpel de complexiteit niet weg, maar bedenk steeds: waartoe zijn we op aarde?’ Foto: MCB

Balans vinden
‘Nee, de complexiteit groeit ons niet boven het hoofd’, reageert ceo Bram Schildkamp van MCB Group in Valkenswaard (1.000 medewerkers) op de vraag, maar complex is het wel. MCB Group heeft werkmaatschappijen in Nederland, België, Frankrijk en Duitsland: groothandels en servicecenters in staal, aluminium, koper en andere metalen. ‘Je moet de balans weten te vinden tussen complexiteit en het simpel houden. Kijk, wat wij doen is relatief simpel: wij kopen spullen in, we slaan het op en we zorgen dat het op tijd en op maat bij de klanten komt. Hoe moeilijk kan het zijn. De kern is simpel, maar dan wordt vervolgens van allerlei kanten complexiteit toegevoegd. Klanten willen kleinere series. Alles moet steeds sneller en in één keer goed. We hebben oneindig veel soorten verpakkingen. Leveranciers komen te laat of juist te vroeg. We moeten een wagenpark beheren en diverse posities in de markt coördineren. Wat voor Nederland goed is, hoeft het voor andere landen nog niet te zijn. Mensen zijn mensen, hoe groter het bedrijf, hoe meer lagen en hoe complexer de coördinatie.’
Schildkamp heeft maakbedrijven en handelsbedrijven aangestuurd, en vindt het één qua complexiteit niet onderdoen voor het ander. ‘De marges in de groothandel zijn heel klein, de volumes heel groot. We kunnen ons heel weinig fouten en inefficiënties veroorloven. Ik heb eens een nieuwe fabriek van Ford mee opgezet en was verantwoordelijk voor de productielijn van één model, maar een auto in elkaar schroeven vind ik makkelijker dan wat wij doen. Die auto’s zijn veel voorspelbaarder. Je werkt achter de tekentafel het complete proces uit en als het eenmaal loopt dan loopt het. En of je er dan 100.000 of 150.000 maakt, is een kwestie van ploegen inzetten.’ Een groothandel als MCB heeft een orderboek van een dag of twee. De ene dag kan het rustig zijn en de volgende dag zomaar ineens topdrukte. ‘Het DNA van een handelsbedrijf is compleet anders dan dat van een maakbedrijf. Het heeft een andere dynamiek.’

Hoezo complex?
Hoe complex is een situatie? En wat kunnen we wanneer het beste doen? IBM-directeur Dave Snowden ontwierp daarvoor rond de eeuwwisseling al zijn Cynefin Raamwerk (Cynefin is Keltisch voor leefgebied), met vijf situaties:
• De situatie is simpel: alles is helder, dus ga meteen aan de slag.
• De situatie is ingewikkeld: dit vraagt weliswaar een grondige analyse van experts, maar vervolgens kan er snel gehandeld worden.
• De situatie is complex: het is allemaal erg ongeordend, dus lang analyseren en nadenken helpt ook niet echt. Begin gewoon, probeer uit, kijk wat er gebeurt en reageer daar weer op.
• De situatie is chaotisch: de crisis is compleet. Red wat er te redden valt om de boel eerst maar eens te stabiliseren.
• De situatie is geheel onduidelijk: kijk of er ‘brokken’ in één van de vier bovenstaande categorieën passen en doe iets.

Simpel houden
Maar wat voor soort bedrijf dan ook: het is volgens Schildkamp de kunst om het simpel te houden. ‘Wimpel de complexiteit niet weg, maar bedenk steeds: waartoe zijn we op aarde? Breng het terug tot de kern, waar hebben we het hier nu eigenlijk over, waar is de klant mee gebaat? Dan ligt de oplossing vaak voor de hand. Als je niet in drie zinnen het ‘waarom’ van iets kunt uitleggen, is je verhaal wellicht te complex.’

‘We moeten continu adaptief zijn’

Ook MCB heeft een sterke groei doorgemaakt en doet meer met dezelfde mensen. ‘We zijn enorm bezig met innovatie, met digitalisering. Dat vraagt andere competenties en werkzaamheden door het hele bedrijf heen.’ Orders komen ineens automatisch binnen via it-systemen, alles moet kloppen anders krijg je problemen in je magazijnen. Mensen doen ander werk dan voorheen en vinden dat soms lastig. Verandertrajecten zijn complex, zeker als ze over verschillende afdelingen of bedrijven lopen. ‘Dus moet je mensen weerbaar maken door steeds maar weer uit te leggen waarom we de dingen doen zoals we die doen’, aldus Schildkamp. ‘We zijn druk doende om ons bedrijf te versimpelen, maar de weg daarheen is complex. In 2018 hebben we een nieuw vijfjarenplan gemaakt en tien strategische projecten opgezet, onder meer gericht op die sterke digitalisering en een kortere interne doorlooptijd. De tien projecten vergen veel coördinatie. Je moet uitkijken dat je een afdeling niet met vijf projecten tegelijk belast.’ MCB is er bijvoorbeeld van overtuigd dat klanten geen magazijn nodig hebben als ze hun bestelde metalen binnen 24 uur op maat geleverd krijgen. Schildkamp: ‘De brede voorraad ligt bij ons. Klanten moeten in hun systemen precies kunnen zien wat er bij ons aanwezig is. We willen allerlei administratieve handelingen eruit hebben, want die zorgen voor fouten en vertraging, en kosten geld. Binnen vijf jaar willen we 60 procent van de sales online laten lopen. Maar dat moet je goed regelen met elkaar. De ene klant vindt het prima, de ander moet het nog maar eens zien, en dat geldt ook voor de medewerkers.’

Wat is er aan de hand?
Willem Mastenbroek, medeoprichter van de Holland Consulting Group, emeritus hoogleraar organisatiecultuur en nu hoofdredacteur van het online platform ManagementSite, schrijft regelmatig over complexiteit. ‘Het is zo complex… Ammehoela’ is de titel van één van zijn artikelen. ‘Weet je wat het is’, zegt hij ter toelichting. ’Bedrijven tillen er veel te zwaar aan. We hebben het hier niet over de oneindige, ongrijpbare complexiteit van het weer, de natuur of ons sterrenstelsel. Het gaat over de menselijke wereld. We moeten vaststellen dat mensen die complexiteit met elkaar maken én in stand houden. Dus wie zijn dat dan, wie zijn verantwoordelijk, wie hebben die te complexe omgeving in elkaar getimmerd? Dat geeft meteen een ruimere blik. Dan is ook beter te traceren wat er werkelijk aan de hand is en hoe het anders kan.’
Als voorbeeld noemt Willem Mastenbroek de immens grote it-projecten die niet zelden compleet uit de hand lopen. ‘“Oh, oh, wat is dit allemaal ingewikkeld”, roepen betrokkenen. Nee, stel eerst eens helder vast wat er aan de hand is, denk ik dan. Als niemand zich verantwoordelijk voelt, worden de puinhopen alleen maar groter. Het komt sommige stakeholders misschien heel goed uit dat niemand de verantwoordelijkheid neemt.’
Maar hoe zit het in industriële ketens? Mensen in de industrie ervaren toch daadwerkelijk een toegenomen complexiteit. ‘Zeker, maar ook hier geldt mijn ezelsbruggetje: wie zijn verantwoordelijk? Wat is er nu eigenlijk aan de hand? Wat kunnen we zelf doen om het hanteerbaarder te maken?’

Willem Mastenbroek (ManagementSite): ‘We moeten vaststellen dat mensen die complexiteit met elkaar maken én in stand houden. foto ManagementSite

Chinezen geven goede voorbeeld
Mastenbroek weet dat de afhankelijkheidsketens langer zijn geworden. Dus als er dingen misgaan in bijvoorbeeld de industrie, kan dat de multiplier voor allerlei narigheid vormen. Dat geldt des te meer als er steeds weer teruggerapporteerd moet worden aan het management. ‘Mensen aan het front weten vaak het beste wat er aan de hand is. Geef die professionals op de werkvloer de verantwoordelijkheid om op te treden en de boel aan te pakken. “Oké, zo moeten we het doen en dan is iedereen, inclusief de klant, weer blij.”’ Mastenbroek noemt zelfsturende teams een goed idee, daar kun je ook heel grote organisaties mee bouwen. Hij heeft zich verdiept in Haier, de Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en consumentenelektronica, met tienduizenden medewerkers en slechts twee managementlagen tussen ceo en werkvloer. Alle medewerkers zitten in kleine micro-ondernemingen. Die microbedrijfjes zijn zelf verantwoordelijk voor wat ze doen en hoe ze op elkaar afstemmen en met elkaar samenwerken. Dat levert een prachtig ecosysteem op met vertakkingen binnen en buiten de organisatie. ‘Het is een ware netwerkorganisatie met goede spelregels die de regie bepalen. Een mens gedijt in kleinere groepen waarin hij zich thuis voelt en kan profiteren van het grotere geheel.’
Reductie van complexiteit is het nieuwe goud, aldus Mastenbroek. Dus vereenvoudig de organisatie en leg de verantwoordelijkheden laag, hoe ingewikkeld dat aanvankelijk ook lijkt. Zo kan er nog wel meer versimpeld worden, volgens hem. Dikke ondernemingsplannen en ingewikkelde strategieën bijvoorbeeld werken allang niet meer. ‘Alles is een bètaversie tegenwoordig. Verknoei geen tijd aan eindeloos gepraat, maar stel wat richtlijnen op en begin met zijn allen. Experimenteer en leer samen met klanten en leveranciers. Kortom: verbeter en verander al doende.’

Kom 18 maart naar Technishow en ga in debat met het panel bestaande uit Tom Sanders van Dumaco Groep, Harm Michels van Vencomatic group, Jellard Koers van Suplacon, Melanie van Beek van Broshuis Part Production, Henk Snellink WP-Haton en Bram Schildkamp van MCB, deze en andere vragen rondom actuele onderwerpen te beantwoorden.

Even afschakelen
Hoe houden topmanagers in de industrie zelf het hoofd koel in alle hectiek? Ceo Marc Hendrikse van de NTS-Group heeft een kleine sloep waarmee hij geregeld het water op gaat. ‘Maar ik kan nooit echt compleet afschakelen, het bedrijf zit altijd in mijn hoofd. Tegelijkertijd is het net als met hardlopen: als je veel oefent, kom je steeds beter vooruit. Omdat de groei van NTS geleidelijk is gegaan, is de lat steeds hoger komen te liggen en weet ik ermee te dealen.’ Ook aan de top is het zaak om de goede balans te houden, tijdig te reflecteren én mensen om je heen te hebben die je in de gaten houden, aldus Hendrikse.

‘Ik neem regelmatig wat kortere vakanties’, zegt Bram Schildkamp, ceo van MCB Group. ‘En als ik moeite heb om mijn hoofd koel te houden, loop ik nog wel eens naar buiten en ga in een cafeetje de krant lezen. Bij te veel spanning kun je meer kapot maken dan je lief is, dus dan kun je beter even weggaan. Ik heb veel turnarounds gedaan in bedrijven waar het slecht ging. Dat is intensief en je hebt de neiging om door te blijven gaan. Maar als je niet meer effectief bent, doe je de verkeerde dingen. Neem even afstand en kom relaxed in je hoofd weer terug.’ Ceo Henk Tappel van Bronkhorst heeft al jaren een ideale manier om het hoofd leeg te maken: ‘Sleutelen aan een oude motorfiets of antieke auto.’

ILLUSTRATIE
Dealen met de complexiteit in de keten. Illustratie: Josje van Koppen

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.