Berenschot: ondernemers vinden werkvloer van grootste belang, maar niet om mee te praten over strategie

0

Ondernemers slagen er vaak niet in hun strategie door te vertalen naar de rest van hun organisatie en dan is de kans aanzienlijk dat die strategie niet gaat werken. Uit het Strategie Trendsonderzoek 2021 van organisatieadviesbureau Berenschot komt naar voren dat entrepreneurs innovatie hoog in het vaandel hebben staan als middel om groei te realiseren. Innovatie en het investeren daarin speelt dan ook een belangrijke rol in de strategie die industriële bedrijven ontwikkelen. Diezelfde ondernemers vinden ook dat operational excellence van de eigen organisatie de hoogste prioriteit heeft. Bevreemdend is dan dat de operatie dikwijls niet wordt betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van de strategie. Wat die operationele afdelingen vinden van de strategie en op welke wijze ze daaraan het beste zouden kunnen bijdragen, dat is in menig industrieel bedrijf onvoldoende onderwerp van gesprek.

Jasper Hofenk. Foto: Berenschot

Ruim driekwart van de ondernemers is van plan, met name door te innoveren, het businessmodel te wijzigen en zich te gaan richten met nieuwe producten op nieuwe markten. Maar de eigen organisatie wordt in dat proces dus vaak onvoldoende meegenomen. ‘En dan is de kans groot dat die strategie niet gaat werken’, aldus onderzoeker Jasper Hofenk van Berenschot. ‘Veel jonge mensen hechten bijvoorbeeld aan duurzaamheid. Als jij die op je werkvloer hebt rondlopen, maar hun opvatting neem je niet mee in een strategie waarin duurzaamheid bovendien geen enkele rol speel, dan is de kans groot dat je die werkvloer er onvoldoende voor gemotiveerd krijgt. Hetzelfde geldt als je service meer centraal wil stellen in je model. Als je je medewerkers bij het ontwikkelen van een servitization-model niet op de hoogte hebt gesteld van de verandering die dat met zich mee brengt voor de werkvloer krijg je die niet mee en gaat het niet werken.’ Dit type van top-down-bedrijven zijn vaak dezelfde, gesloten ondernemingen die ook onvoldoende naar buiten kijken. ‘In isolatie ontwikkelde strategieën zijn zelden succesvol: je organisatie kan of wil er niet mee aan de slag en de markt zit er niet op te wachten.’ Dit type van bedrijven kom je in de industrie vaker tegen dan in andere economische sectoren, zo blijkt uit het onderzoek waarvoor alle sectoren onder de loep zijn genomen.

Investeren in innovatie=groei
Een bottom-up-benadering is dus een belangrijke factor voor succes van een strategie. Een andere is de bereidheid in innovatie te investeren. Van de bedrijven die met meer dan 10 procent groeien investeert de helft meer dan 7 procent van de omzet in R&D, zo blijkt. ‘Het kan bijvoorbeeld zinvol zijn te investeren in sensoriek, in het vergaren van data en in AI om die data om te zetten in informatie waarmee de klant predictive maintenance kan worden aangeboden. Vaak vraagt de klant daar niet zelf naar, maar stelt hij het wel zeer op prijs als je dat aanbiedt. Bij uitstek in de hightech machinebouw willen de oem’ers graag build to spec uitbesteden. Zij verwachten van hun toeleveranciers dat ze proactief met zinvolle oplossingen komen op hun vraag om bijvoorbeeld de servicekosten te verlagen. Dat hoge niveau van ketensamenwerking zie je relatief vaak in die hightech machinebouw, meer dan in bijvoorbeeld de railsector: daarin wordt vandaag de dag nog veel onderhoud gepleegd omdat het tijdplanning dat aangeeft, niet omdat er slijtage is.’

Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl

Innoveren met partners
Die gesloten top-down-benadering mag in de industrie dan relatief vaak voorkomen, de helft van de ondernemingen heeft bij het innoveren de blik wel degelijk naar buiten gericht, aldus het onderzoeksrapport. Die bedrijven innoveren in samenwerking met externe partners. Participeren in een ‘innovatie ecosysteem’ is een steeds vaker gebruikte vorm om het innovatieproces te structureren. ‘Innovatie ecosystemen zijn bijzonder effectief als er een sterk gezamenlijk doel is, partijen wederzijds afhankelijk zijn van elkaar, de investering te hoog is voor één partij of risico’s gedeeld moeten worden. Belangrijke succesfactor in de samenstelling van een ecosysteem is dat de producten complementair en wederzijds afhankelijk van elkaar zijn, maar niet in sterke mate concurreren. Het onderlinge vertrouwen, groepsgevoel en (financiële) toewijding aan het ecosysteem zijn belangrijke eigenschappen van elke deelnemer. Onder de partners van het ecosysteem moet ten minste één stevige leider(s) of kartrekker(s) zijn, en een partij met voldoende risicokapitaal’, zo valt te lezen in het rapport.

Samenwerken verbreedt scope
‘Het werkt goed’, licht Hofenk toe, ‘als partijen in de pre-competitieve fase samenwerken. Vaak is er dan ook nog eens overheidssubsidie beschikbaar waardoor kosten en risico’s nog meer gedeeld worden. En het heeft als voordeel dat de blik op de markt een bredere is. Het cluster Printed Electronics bijvoorbeeld (met TNO als kartrekker, red.) werkt aan printbare elektronica. Als in zo’n cluster zowel toeleveranciers van aerospace-bedrijven als farmaceuten vertegenwoordigd zijn kan die technologie vermarkt worden om in de wand van vliegtuigvleugels plastische vervormingen te ontdekken, maar ook om een medicijnblister te laten bijhouden of er elke dag op de juist tijd een pil uit de strip gedrukt wordt.’
Dit alles betekent overigens niet dat het innovatie ecosysteem in iedere situatie de beste optie is. Er zijn immers ook andere mogelijkheden om samen te werken aan innovatie, zoals alliantievorming of joint ventures, aldus Hofenk van Berenschot.

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.