Bedrijven moeten zich niet verschuilen achter complexiteit

0

Boeings 737 Max staat sinds maart vorig jaar aan de grond na twee crashes die aan 346 mensen het leven kostte. De technische problemen zijn nog steeds niet verholpen. Dit heeft ook voor Boeing zelf verstrekkende gevolgen: de topman van de vliegtuigbouwer is vertrokken en de extra kosten lopen op tot bijna 19 miljard dollar.

Insight

Boeing is een sprekend voorbeeld van een bedrijf dat is vastgelopen in de steeds gecompliceerder geworden techniek in het productieproces. Door de globalisering werken bedrijven steeds meer samen in complexe ketens, over landsgrenzen heen. Software speelt een steeds belangrijkere rol en kunstmatige intelligentie is in opmars in het maakproces. Daarom heeft Boeing moeite om het euvel met de 737 Max op te lossen.

Deze problemen van Boeing zijn niet uniek. Vrijwel alle bedrijven die hoogwaardige technologische producten maken, kennen ze. Dit betekent echter niet dat deze bedrijven hoeven vast te lopen in het moeras van hoogstaande en ingewikkelde techniek.

Om dat te begrijpen is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen complexe en gecompliceerde problemen. Op het eerste gezicht lijken het synoniemen, maar filosoof Ben Kuiken illustreert het verschil tussen deze twee begrippen met een treffende metafoor in zijn blog over maakbaarheid in een steeds complexere wereld. “Een vliegtuig is gecompliceerd, een olifant is complex. Je kunt een vliegtuig namelijk uit elkaar halen en zonder schade weer in elkaar zetten. Doe je datzelfde met een olifant, dan heb je stukken olifant, maar geen levende olifant meer”, aldus Kuiken.

Om grip te krijgen op een gecompliceerd probleem, moet het langs de meetlat van drie kernbegrippen worden gelegd. Als regisseur van een lange toeleverketen, heeft Boeing schijnbaar zijn grip verloren op de kwaliteit (controleerbaarheid), de interactie tussen verschillende systemen en software (voorspelbaarheid) en de afstemming binnen de keten en zijn afnemers (communicatie).

Om het productieproces en de organisatie controleerbaar te maken, is het zinvol om het product te vereenvoudigen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het Lego-principe waarbij een product modulair wordt opgebouwd. Bewezen managementtechnieken zoals ‘Lean’ en ‘Quick Response Management’ maken hier veel gebruik van.

Digitale simulatie kan helpen om een productieprocessen of producten beter voorspelbaar te maken. Door de inzet van steeds goedkopere sensoren en de beschikbaarheid van snellere rekenkracht kunnen met computersimulatie (‘digital twinning’) vooraf problemen in de ontwerp-, productie- en gebruiksfase herkend en opgelost worden.

Tot slot de communicatie.

Miscommunicatie vormt een groot probleem in de steeds langere productieketens. Dit is voor een groot deel op te lossen door de inzet van slimme IT-systemen die relevante data bij elkaar brengen en daarna verspreiden binnen de interne organisatie, toeleveranciers en afnemers.

Naast gecompliceerde problemen hebben bedrijven echter ook te maken met complexe problemen. Die zijn niet in stukken te hakken: dan sterft de olifant. Bij een complex product is het geheel meer dan de som der delen en is er geen direct verband tussen oorzaak en gevolg. Door de veelheid aan variabelen en factoren beïnvloedt elke actie de uitkomst op een vaak onvoorspelbare manier. Pas achteraf kunnen de patronen worden geduid. Voorbeelden van complexe vraagstukken zijn een oorlog, een bedrijfscultuur en de klimaatcrisis. Complexiteit werkt vaak verlammend en dat is precies wat we zien bij bijvoorbeeld de aanpak van de klimaatcrisis.

De oplossingsrichting voor complexe problemen is mooi beschreven door Dave Snowden van IBM in het Cynefin Framework. Bij dit theoretische beslissingsmodel uit 1999 draait het om de acties ‘probe, sense and respond’. De essentie is; omarm de onzekerheid en onderzoek door te proberen, te voelen en te schatten. En nog eens. En nog eens.

Bedrijven die zich verschuilen achter complexiteit moeten zich goed afvragen waar ze echt mee te maken hebben. Vaak zijn hun vraagstukken niet complex, maar gecompliceerd. Dan moeten ze aan de slag met een betere controle, hogere voorspelbaarheid en heldere communicatie.

David Kemps

Sector banker ABNAMRO industrie

David Kemps heeft deze blog geschreven in reactie op de uitspraken van ondernemers in het themadeel ‘Groeit de complexiteit ons boven het hoofd?’ van de februari-uitgave van Link Magazine.

Bronnen:

·         Financieele Dagblad, ‘Misère 737 Max leidt tot eerste verlies Boeing sinds 1997’, 29 januari 2020

·         Blog op van Ben Kuiken, “Goh, wat is mijn leven toch complex”, 8 augustus 2017

·         ABN AMRO rapport, ‘Digital twinning, de volgende concurrentieslag in de maakindustrie’, 15 november 2018

 

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.