Debat: ‘Slimme organisatie legt verbinding tussen mens, machine, methode en markt’

0

1 stuks, 0 waste, 100% mens

In de hype rond Smart Industry lijkt veel te gaan over automatisering, robotisering en informatisering. Slimme bedrijven stellen echter in hun verander- en verbeterprojecten de mens centraal. Dat was de belangrijkste conclusie uit het debat dat Link Magazine en easyFairs organiseerden tijdens de Mocon, eind april in Den Bosch. ‘Maar het is een dubbel verhaal. Wij doen dit wel om bij de klant mensen uit het proces weg te automatiseren.’

  • ‘Bij veranderen is alle mensen betrekken de kritische succesfactor.’
  • ‘Informele leiders, ‘agenten’, kunnen een organisatie mee krijgen.’
  • ‘Robotiseren voordat het proces op orde is; dat zie ik te vaak.’
  • ‘Verandertrajecten groot beginnen is een recept voor ellende.’
  • ‘We halen wel de fysieke arbeid uit het proces, maar niet de mensen.’

Wil de Nederlandse maakindustrie in de mondiale concurrentiestrijd voorop blijven lopen, dan zijn innovatieve producten en geavanceerde machines niet meer toereikend. Steeds meer moet het onderscheid uit een slimme organisatie komen, om de klant flexibel en snel de gewenste producten en diensten (precies op maat: ‘1 stuks’) tegen de juiste prijs en in de juiste kwaliteit (‘0 waste’) te kunnen leveren. Maar hoe geven maakbedrijven die slimme organisatie vorm en welke stappen moeten ze in dat verandertraject nog zetten? Die vraag staat eind april centraal in een debat op de beurs Mocon 2015. Onder de noemer ‘1 stuks, gu-van-rhijn0 waste – slimme organisatie legt verbinding tussen mens, machine, methode en markt’ gaan vertegenwoordigers van maakbedrijven in debat. Onder leiding van Gu van Rhijn, senior projectmanager Sustainable Productivity & Employability bij TNO.

 

 

De debaters en hun verandertrajecten

thomasThomas Regout International, producent van telescopische geleiders te Maastricht, zag de vraag naar kleinere, klantspecifiekere seriesthomas-2 toenemen, vertelt operations directeur Ruud Keulen. Reden waarom in 2011 het project Fabriek van de Toekomst startte. ‘Ons doel was de flexibiliteit en kwaliteit enorm te verbeteren en de kosten en doorlooptijden te reduceren.’

abMatas, elektronicaproducent in Best, heeft de afgelopen jaren veel geautomatiseerd, om voor de mens eentonige taken, met een hoge foutkans, uit het proces te halen. ‘Vijf jaar geleden zetten we matasonze mensen nog als ‘robots’ in’, verklaart Guido Bergman. ‘Nu zijn ze operators die de validatie verzorgen van ons geautomatiseerde proces (met 180 controlepunten, red.).’ Tegelijk bracht Matas voor klanten de time-to-market terug van twee naar een half jaar. ‘We maken nu nog maar één prototype, in plaats van twee of drie, en nog maar één bèta-serie.’

interInterfocos, producent van hout- en gashaarden in Bladel, zette in op Quick Response Manufacturing om de doorlooptijd te verkorten. ‘Wij willen met de markt meebewegen en de haarden zo goed en snel mogelijk door de fabriek leiden’, schetst director operations Thomas Luiten. ‘Nu leveren we 15.000 haarden per jaar, in 16.000 mogelijke varianten, en is de levertijd teruggebracht van twaalf weken naar tien dagen. In de fabriek is de doorlooptijd zelfs van acht weken naar zes uur gegaan. Hoe? Onder meer door het proces anders te bekijken en opnieuw te bedenken: slimmer, sneller en beter. Intern en extern zijn processen slimmer afgestemd, zodat wachttijden zijn weggevallen. Dit resulteerde ook in de beslissing om werk in te besteden.’

abcHoudijk Holland, de Vlaardingse producent van handlingsystemen voor koekjes en biscuits, besteedt de productie van onderdelen en subassemblies juist bijna volledig uit en weet zo snel te groeien (vorig jaar met zestig procent). Om met smart customization de markt sneller te kunnen bedienen en de doorlooptijd te halveren, is het bedrijf zijn processen opnieuw gaan inrichten, zegt directeur operations Frank de Klein. Zo gaat het over van engineering-to-order naar configure-to-order van een modulair opgebouwde productfamilie.

Iedereen betrekken

Wat zijn bouwstenen voor een succesvol verandertraject (zie ook kader op de volgende pagina), wil Van Rhijn weten. Guido Bergman van Matas noemt hun kernteam, dat een gezamenlijk gedragen plan gaat schrijven. De medewerkers meekrijgen in de verandering staat ook bij Houdijk Holland voorop. Frank de Klein: ‘Van onze huidige mensen is 75 procent vier jaar of korter binnen. Je moet blijven informeren over je werkwijze en de mensen een rol geven in de verandering. Geen 100 procent democratie, maar ze wel betrekken in de voortgang.’ Toch zijn er altijd mensen die niet mee willen in een verandering. Moet je afscheid van hen nemen of echt iedereen meenemen, vraagt Van Rhijn. Dat laatste, stelt Bergman. ‘Als je je visie goed brengt, dan gaat zeker 95 procent mee. Daar zijn we wel al drie jaar mee bezig en nu begint dat te settelen. Mensen hebben meer verantwoordelijkheid, werken met meer plezier.’

Is het slimmer organiseren van het hele productcreatieproces vooral een kwestie van mensen beter met elkaar laten praten, of spelen informatiesystemen daarin ook een grote rol, wil gespreksleider Gu van Rhijn (TNO) weten.

Vanaf de publieke tribune reageert Rob Brager, algemeen directeur van industrieel automatiseerder VSE: ‘Schets een helder doel waar je als bedrijf heen wilt. En gebruik voor die transitie niet alleen de formele organisatie, maar daarbinnen ook de informele leiders, agenten noem ik ze; die kunnen een organisatie meekrijgen.’ De Klein richt zich juist op degenen die niet mee willen. ‘Vaak zijn dat mensen met een zeker

Van links naar rechts Thomas Luiten (Interfocos), Guido Bergman (Matas) en Ruud Keulen (Thomas Regout International).

Van links naar rechts Thomas Luiten (Interfocos), Guido Bergman (Matas) en Ruud Keulen (Thomas Regout International).

aanzien in de organisatie, zij vertegenwoordigen de weerstand in de groep. Als je die verantwoordelijkheid geeft en in het centrum van de verandering zet, dan gaan ze beleven dat die toch succesvol kan zijn. Zo worden zij de grootste voorvechters.’ Voor Thomas Luiten begon het met alle medewerkers deelgenoot maken van de ambitie om Interfocos de beste haardenfabriek van Europa te maken. ‘Iedereen moet begrijpen wat er gebeurt, het proces kunnen overzien. Daarom hebben we de medewerkers ondergebracht in kantoor- en productiecellen, waarin zij ‘gecrosstraind’ de meeste taken kunnen vervullen. Onderling kunnen zij het proces inrichten en taken verdelen. Daarbij is iedereen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de cel.’

Verandertrajecten moeten dus breed worden ingezet en gecommuniceerd, maar op een beperkte schaal worden gestart, luidt het in antwoord op een vraag van Link-hoofdredacteur Martin van Zaalen. De Klein: ‘Je begint met een pilot, daar waar je al een vermoeden van succes hebt.’ Luiten: ‘Begin klein, maar belangrijk, om het succes te kunnen laten zien. Groot beginnen is een recept voor ellende.’

Tijd

Taakverbreding is het devies, concludeert Van Rhijn over de rol van de medewerkers: ‘Vooral om de Archimedesgevraagde flexibiliteit te bereiken.’ Geef hun zeggenschap over waar ze hun tijd aan besteden, vult Maarten de Winter, oprichter van kennisnetwerk Archimedes, vanaf de tribune aan. Interfocos werkt in productie wel met een bepaalde takttijd, meldt Luiten, maar daarbinnen mag de groep zelf de beste samenwerking organiseren. ‘Dat bereiken we onder meer door zo weinig mogelijk overdrachten in het proces.’ Thomas Regout International werkt ook met autonome groepen. Ruud Keulen: ‘Aan de hand van de criteria veiligheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten bepalen onze productieteams zelf hun weekprogramma. En ze hebben regeltaken gekregen. Ze kunnen zelf bepalen of opschalen, door inleen of overwerk, of afschalen nodig is. De productieleider heeft daar nu nog supervisie over, maar we trainen de teams om zelf die verantwoordelijkheid te dragen.’ Het is slechts één aspect van de verschuiving in taken voor de medewerkers in een Smart Industry. Keulen: ‘Zij zijn er om de afwijkingen in het proces te herkennen en verhelpen, zodat de doorloop goed blijft. We halen wel de fysieke arbeid uit het proces, maar niet de mensen.’

Kruisbestuiving

Repeterende en zeer nauwkeurige productie- en assemblagetaken worden wel zoveel mogelijk geautomatiseerd. Toehoorder Frans Geerts, verantwoordelijk voor business development bij tbp electronics: ‘In ons veranderingstraject staat het belang van de opdrachtgever centraal en die wil kwaliteit. Mensen maken vijf keer zoveel fouten als machines, dus willen wij designs met zo weinig mogelijk arbeid. Dit vraagt meer effort aan de voorkant en interactie met de designers van de opdrachtgever.’ Die interactie tussen product- en procesontwikkeling moet ook Houdijk Holland organiseren. De Klein: ‘Omdat onze engineers weinig kennis van maakprocessen hebben, geven wij onze toeleveranciers een rol in de engineering. Deels schakelen we ook engineeringbureaus in, als flexschil. Met behulp van ict kunnen we al die engineers als één groep aansturen; dat zorgt voor kruisbestuiving.’ Kennis haalt Houdijk ook binnen via z’n monteurs, die hun ervaringen bij klanten terugkoppelen naar engineering. Bij de installatie werken ze samen met de bouwers van de ovens en verpakkingsmachines, waartussen de Houdijk-machines hun rol vervullen. ‘We moeten elkaars processen begrijpen, bijvoorbeeld de toleranties waarbinnen die machines in de lijn met elkaar werken.’

Ellende met ERP

Is het slimmer organiseren van het hele productcreatieproces vooral een kwestie van mensen beter met elkaar laten praten, of spelen informatiesystemen zoals ERP (enterprise resource planning) en MES (manufacturing execution system) daarin ook een grote rol, vraagt Van Rhijn. Matas zet MES in om alle productiedata te verzamelen, de traceability te waarborgen (‘we kunnen bijvoorbeeld zien welke mensen op welke machines hebben gewerkt’, zegt Bergman) en continu te blijven verbeteren. ‘Rond bestaande

De ‘zaal’ debatteert mee; vierde van links Maarten de Winter (Archimedes), rechts naast hem Frans Geerts (tbp electronics).

De ‘zaal’ debatteert mee; vierde van links Maarten de Winter (Archimedes), rechts naast hem Frans Geerts (tbp electronics).

databases en pakketten hebben we een schil aan eigen software geschreven waarmee we dit regelen. Zo kunnen we door het hele bedrijf heen registraties en klachten verzamelen en mensen ideeën laten aandragen. Met klanten delen we via een dashboard order-informatie.’ Luiten hoeft geen ERP om de keten te beheersen. ‘Hoe korter de doorlooptijd, hoe groter de kans op goede samenwerking in de keten en hoe kleiner de ‘voorspelfactor’. Wij sturen toeleveranciers om snel te reageren en verplichten onze inkopers zich in te leven in hun processen, zodat problemen snel aan de oppervlakte komen. Zie welke ellende ERP in de afgelopen decennia heeft opgeleverd: alles moest in ERP, ook de fouten werden vermenigvuldigd. Je moet juist eerst je proces verbeteren en dan pas automatiseren.’ Verbeteren ook in de zin van transparanter, eenvoudiger maken, vult Van Rhijn aan.

Dubbel verhaal

Deze visies triggeren toehoorder Edwin van der Weele van Triodin, adviseurs voor duurzame lean-implementatie: ‘Voor hoeveel procent bepaalt industriële automatisering de verbetering?’ Zeventig procent door de mens en dertig procent door de techniek, schat Keulen. ‘Nul procent techniek, 100 procent mens’, zegt Luiten gedecideerd. ‘Mechanisering, robotisering wordt wel onze volgende stap. Maar eerst moeten we ons proces helemaal kennen. Al gaan robotiseren nog voordat het proces helemaal op orde is; dat zie ik te vaak.’ Ook bij Houdijk speelt de mens een belangrijke rol. ‘Maar het is een dubbel verhaal’, nuanceert De Klein. ‘Wij doen dit wel om bij de klant mensen uit het proces weg te automatiseren.’

Motivatie

Als de mens zo’n centrale rol speelt in de mars richting een Smart Industry, dan is leiderschap vereist. Ruud Keulen: ‘Wij hebben negen punten over de gewenste stijl van leidinggeven opgeschreven en zijn onze mensen daarin gaan trainen. De kritische succesfactor is mensen betrekken; zonder dat iedereen over alles gaat meepraten.’ Het hogere management moet ruimte creëren om kennis van de werkvloer te gebruiken, debat-2zegt Frank de Klein. ‘De leiding moet het signaal afgeven dat goede ideeën opgepakt worden. Daardoor kunnen de middle managers zich gepasseerd voelen en zich realiseren dat ze onderdeel van het probleem zijn. Om onrust te voorkomen, moet het hogere management ook met hen in gesprek.’ Het leiderschap moet iedereen de ‘mentale’ veiligheid bieden waarin mensen zich kunnen ontplooien en initiatief tonen (intrapreneurship), reageert Thomas Luiten. En moet het (schaarser wordende) talent op de juiste manier weten te prikkelen. De oudere generatie wil vooral waardering voor haar vakmanschap, aldus Maarten de Winter. Terwijl de jongere generatie meer kijkt naar carrièremogelijkheden. Of, zoals Frank de Klein een jong talent hoorde zeggen: ‘Please me or lose me.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.