3D-printerbouwer Ultimaker verovert wereld met gedurfd businessmodel

0

‘In control blijven om te blijven groeien’ 

Ultimaker groeit als kool – en zet alles in om dat te blijven doen. Toch wist de scale-up de menskracht en tijd vrij te spelen om een solide ERP-backbone te implementeren. ‘Voor ons, als snelle groeier die zijn producten wereldwijd wegzet, is het zaak in control te blijven’, duidt cfo Eric Sas. ‘Dat zijn we nu, dankzij de inzet van onze mensen en die van Pulse Business Solutions. Hun ‘Sure Step Agile’-methode hielp om de klus in vier maanden te klaren. 

Ultimaker, de 3D-printerbouwer in Geldermalsen, is een parel in het Nederlandse start-up-landschap. Het bedrijf, in 2011 formeel gestart, telt vandaag 180 medewerkers, van wie circa vijftig in r&d. De steile groeicurve is gestoeld op het even eigenzinnige als bijzondere businessmodel: Ultimaker leverde initieel zijn ‘open source’ desktop-3D-printers niet kant-en-klaar, maar als bouwpakket. ‘Na de opstartfase zijn we kant-en-klare producten gaan verkopen, aan klanten in de hele wereld’, zegt Eric Sas.

Bewuste keuzes

Die bouwpakketten waren een bewuste keuze. ‘Daarmee trokken we de echte liefhebbers aan. Mensen die het leuk vonden om het apparaat in twee dagen in elkaar te zetten. En om eraan te sleutelen; we weten dat ’t vaak gebeurt – het is de open source-gedachte die diep in dit bedrijf zit. Met z’n allen weet je meer dan alleen. Dat betaalt zich uit: er is een grote en actieve community ontstaan van gebruikers die meedenken. Een recente verbetering aan de nozzle (printerkop, red.) is in feite door iemand uit de community bedacht. En veel resellers en onze assemblagepartner in de VS komen eruit voort.’

‘Dankzij de sprints hoef je je mensen maar relatief kort af te halen van de eigenlijke focus: groeien’pulse

Die aanpak werkt, blijkt uit de substantiële groei – dankzij gezonde winstgevendheid de eerste jaren volledig op eigen kracht gerealiseerd. ‘Medio vorig jaar verstrekte de Rabobank een passend bancair krediet om verdere groei te faciliteren.’ Sas noemt geen omzet- of winstcijfers. Maar zegt wel: ‘Slechts een klein percentage van onze omzet komt uit Nederland. Het gros behalen we elders in Europa, met Duitsland, Frankrijk en Engeland als belangrijkste landen. Noord-Amerika is goed voor ruim dertig procent; de bedoeling is daar te groeien tot meer dan veertig procent. Sinds kort hebben we zes eigen mensen in New York. Klanten komen vooral uit de maakindustrie (60-65 procent), van kleine productiebedrijven tot blue chip companies, en educatieve instellingen (25-30 procent), hogescholen en universiteiten voorop. Alle topinstituten maken gebruik van onze printers. In de consumentenmarkt is voor ons niet zoveel te halen: een 3D-printer is geen plug & play en zal dat ook niet snel worden.’

Steeds vooroplopen

Het businessmodel is gewaagd; daarmee creëert Ultimaker immers zijn eigen concurrentie. Eric Sas illustreert: ‘Circa vijftig procent van de markt gebruikt onze aanstuursoftware. Waaronder grotere fabrikanten, best een vreemde situatie. En onze printers worden nagemaakt. Al anderhalf jaar geleden werden aan Russische scholen kopieën van onze Ultimakers verkocht. Doe je niks tegen, moet je ook niet willen. Procederen in een land dat je niet kent en in een omgeving die vijandig is, leidt tot niets. Wij focussen ons op positieve dingen: een paar stappen vooruit blijven in productontwikkeling en groei in Europa, Noord-Amerika en straks zeker ook de Aziatische markt.’ Dus zet Ultimaker zwaar in op r&d. ‘Die is key, daar liggen onze echte assets.’ Waarmee Sas niet wil zeggen dat sales & marketing, service en productie (in Zaltbommel en Memphis, VS) onbelangrijk zijn. ‘We focussen op het ontwikkelen en bouwen van 3D-printers en die op een zorgvuldige manier op de markt zetten. Via een distributienetwerk van partners; van directe verkoop gaan we weg.’

Sprinten

Alles en iedereen richt daarop alle aandacht en energie. En toch lukte het de menskracht en tijd vrij te spelen om een ERP-systeem te implementeren. ‘Als groeiend bedrijf loop je er vroeg of laat tegenaan: hoe behoud ik de controle over m’n goederenstromen? Dan red je het niet meer met Excel-bestandjes en kennis in de hoofden van mensen. Om in control te zijn, waren we toe aan een voor iedereen toegankelijke en inzichtelijke ERP-oplossing.’ Bij de selectie viel de keuze allereerst op Microsoft Dynamics AX en vervolgens op Pulse, als implementatiepartner. ‘Wat ons erg aansprak, was dat Pulse een aanpak voorstelde waarmee we relatief snel zouden kunnen implementeren.’ Eric Sas doelt op Sure Step Agile, een methodiek die Pulse in eigen huis heeft ontwikkeld en is geïnspireerd op de scrum-aanpak, bekend van softwareontwikkeling. Die werkt met ‘sprints’, periodes van twee tot vier weken waarin per afdeling een team dedicated en intensief aan de gang gaat om boven tafel te krijgen wat in het ERP-systeem geregeld moet zijn, wat daar allemaal bij komt kijken en hoe dat dan in het vat te gieten. Heel intensief, maar met snel resultaat.

De methodiek kenmerkt zich door een strakke en heldere stapsgewijze aanpak. ‘Aan het begin van elke dag intensief overleggen over wat je als team voor elkaar wilt krijgen, en gedurende de dag hard werken om die planning op het eind van de dag te halen’, schetst Herman Edelijn, als salesmanager voor Pulse betrokken bij het Ultimaker-project. Pulse positioneert Sure Step Agile als een nieuwe optie naast de gangbare ‘waterval’-methode, verklaart Hiljon te Boome, directeur operations bij Pulse. ‘Vooral voor start-ups, die – met jonge mensen die nog maar kort binnen zijn – alle focus op groeien leggen, kan deze optie aantrekkelijk zijn. Dankzij de sprints hoef je je mensen maar relatief kort van die focus af te halen.’ Eric Sas: ‘In plaats van er minimaal zes tot negen maanden voor uit te trekken (gebruikelijk voor zulke complexe implementaties, red.), kwamen we samen tot de conclusie dat het ook in drie maanden zou moeten kunnen. Voorwaarde was wel dat we ons conformeerden aan standaardoplossingen, maar dat wilden we zelf ook. Wel liepen we er tegenaan dat je je brongegevens heel goed op orde moet hebben; dat hadden wij als jong bedrijf onvoldoende. Dat het toch in vier maanden voor elkaar is gekomen, met een goed resultaat – nu al realiseren we tijdsbesparingen –, is te danken aan keihard werken door alle betrokkenen.’

Nog meer vertrouwen

‘Voor een grote groep mensen, voor de Ultimaker-organisatie überhaupt, is het een zware maar zeer bevredigende belasting geweest’, kijkt Eric Sas terug. ‘Er was een mooie dynamiek tussen de afdelingen, mensen trokken intensief met elkaar op, zodat er hechte teams zijn ontstaan. Er was weinig overtuigingskracht nodig om dit geaccepteerd te krijgen. Als jong bedrijf met jonge mensen zaten we niet vastgeroest in een vorig systeem. En iedereen ziet het ERP-systeem als een aanwinst waarmee we met nog meer vertrouwen de toekomst in kunnen.’ Die ziet er florissant uit. ‘We zijn ervan overtuigd dat we de komende drie, vier jaar de omzet met een factor vijf tot tien kunnen verhogen.’

link Magazine 2/16:

https://issuu.com/henjuitgevers.nl/docs/link-02-2016

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.