Anita van Gils, Universiteit Maastricht: Familiebedrijven zijn beter voorbereid op crises, maar ook kwetsbaar

0

Familiebedrijven hebben vaak een beter netwerk en meer financiële reserves. Daardoor zijn ze beter bestand tegen de huidige economische storm. Tegelijk zijn ze ook kwetsbaar. Juist nu kunnen spanningen ontstaan over de aanwending van het familiekapitaal. En mocht de pater familias in casu de directeur door ziekte wegvallen, dan is het leed vaak niet te overzien. Anita van Gils hoopt dat de coronacrisis fungeert als een alarmbel, om de opvolging nu eindelijk eens te regelen.

‘De invloed van de familie is soms funest voor de financiële stabiliteit’

Familiebedrijven, zo blijkt uit veruit de meeste wetenschappelijke onderzoeken naar dit type ondernemingen, zijn beter in staat crisissen te overleven. Aldus Anita van Gils, universitair hoofddocent ondernemerschap en familiebedrijven aan de Universiteit Maastricht. En dat heeft veel te maken met loyaliteit. ‘Familiebedrijven gaan – meer dan niet-familiebedrijven – een langdurige en persoonlijke relatie aan met andere familiebedrijven, van klanten tot leveranciers. Zodra het enigszins mogelijk is, komen ze bij elkaar terug om weer samen aan opdrachten te werken.’

 Juist in lastige omstandigheden

Die persoonlijke banden – niet alleen tussen de wederzijdse directieleden, maar ook met andere leden van de families – worden opgebouwd en verder versterkt juist als de omstandigheden lastig zijn, er offers gevraagd worden of flexibiliteit vereist is. Zoals nu, in de huidige economische neergang, maar ook bij hoge werkdruk en wanneer veel overwerk nodig is om op tijd uit te leveren. ‘Dan scheelt het ook dat een managementteam minder hiërarchische lagen kent dan een niet-familiebedrijf, waardoor besluitvormingstrajecten vaak korter zijn.’

 Financiële reserves

Die veerkracht is voorts te danken aan de financiële reserves. Die van familiebedrijven zijn ruimer dan die van niet-familiebedrijven. Een belangrijke reden daarvoor is dat de directeur van een familiebedrijf gemiddeld tien tot dertig jaar aan het roer staat, die van een niet-familiebedrijf gemiddeld slechts vier tot acht jaar. ‘Die laatste heeft dus veel minder tijd om zich te bewijzen. Die wil snel dubbele omzetgroeicijfers kunnen tonen aan de raad van commissarissen, ook gedreven door de daaraan gekoppelde bonussen. Die snelle groei vereist investeren. Er is eigen en vreemd vermogen nodig voor het doen van overnames en het uitbreiden van de capaciteit. In het familiebedrijf gelden echter ook de doelstellingen en waarden van de familie. Kwalitatieve producten leveren, goed werkgeverschap en harmonieuze familierelaties gaan er hand in hand, waardoor eerder gezocht wordt naar verantwoorde groei.’

Wel steun, geen lening

De betere vernetwerking en ruimere reserves kunnen er nu voor zorgen dat familiebedrijven de steunmaatregelen van overheden net iets minder hard nodig hebben dan andere bedrijven. Van Gils: ‘Ik zie wel dat ze gebruik maken van regelingen als de Tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid, om personeel in dienst te kunnen houden. Tegelijkertijd willen familiebedrijven zo min mogelijk afhankelijk zijn van externe investeerders.’ Bij een gebrek aan financiering zullen ze eerder een beroep doen op de bank, omdat ze er, volgens Italiaans onderzoek, vaak makkelijker toegang toe hebben. ‘Voor kredietlijnen onderhouden ze ook met banken langdurige, persoonlijke relaties. Bankiers lijken familiebedrijven te zien als opener en transparanter over hun bedrijfsvoering en financiële positie.’

 Minpunten

Van Gils tekent daarbij aan dat de invloed van de familie soms ook juist funest kan zijn voor de financiële stabiliteit. ‘Als families groter worden, komen er meer familieleden bij zonder directe betrokkenheid bij de onderneming en die kunnen – zeker wanneer ze bijvoorbeeld door de crisis hun baan verliezen – hun aandelen willen verkopen. Als geen goede afspraken zijn gemaakt – vastgelegd in een familiestatuut – over hoe met dergelijke wensen om te gaan, kan bij de bedrijfsleiding een verkramping ontstaan. Die weerhoudt hen te investeren en innoveren, wat de concurrentiepositie aantast.’ Een ander minpunt dat zij terugvindt in de wetenschappelijke literatuur, schuilt in directieleden die hun functie vooral bekleden omdat ze familie zijn. ‘Dat kan een nadeel zijn als professioneel moet worden nagedacht over nieuwe marktscenario’s en bijpassende strategieën.’

 Nieuwe businessmodellen

Met dat laatste wil ze niet zeggen dat familiebedrijven in de huidige crisis de kant-en-klare strategische plannen ontberen die niet-familiebedrijven wel in de la hebben liggen. ‘Op de huidige situatie was niemand voorbereid. Ook in strategisch opzicht denk ik dat familiebedrijven minstens zo flexibel zullen blijken te zijn als niet-familiebedrijven. Om minder afhankelijk te worden van Chinese toelevering of omdat overheden voorwaarden gaan verbinden aan steunmaatregelen, kunnen businessmodellen als servitization en circulair produceren aantrekkelijker worden. Veel familiebedrijven waren daar al mee bezig, juist vanwege de invloed van de kernwaarden van de familie. Want als jouw bedrijf vervuilend bezig is, straalt dat ook op de familie af.’

 Vijf over twaalf

Nu kan echter ook aan het daglicht komen dat familiebedrijven minder goed voorbereid zijn op noodsituaties. ‘Door Covid-19 kunnen sleutelfiguren plots langdurig of definitief wegvallen. Dat kan enorme impact hebben op de stabiliteit binnen een bedrijf, in een toch al zeer lastige tijd. Het is dan ineens vijf over twaalf. Ik hoop dat familiebedrijven de huidige crisis ook zien als een signaal om nu eindelijk eens serieus werk te maken van een opvolgingsstrategie. Om jonge generaties tijdig te betrekken bij het bedrijf. Met als bijkomend voordeel dat die generaties, die met digitale tools zijn opgegroeid, mogelijk eerder nieuwe kansen ontdekken in de digitale werk- en leefomgeving die door de social distancing-maatregelen sneller dichterbij komt.’

Link magazine juni/juli 2020, Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: uitgever@linkmagazine.nl

Paul Mencke. Foto: Bart van Overbeeke

 

Stichting voor ideëel doel of continuïteit

Ondernemers die meer willen nalaten dan alleen een winstgericht bedrijf, kunnen een stichting oprichten met een kwalitatief, ideëel oogmerk, aldus Paul Mencke, die een dergelijke rechtsvorm af en toe tegenkomt in zijn rol als partner bij Govers Accountants/Adviseurs. ‘Die stichting heeft bijvoorbeeld als doel talentvolle jongeren in achterstandsposities te ondersteunen, of onderzoek naar een bepaalde ziekte te financieren.’ De ondernemer in kwestie neemt dikwijls zitting in het eerste bestuur en stelt criteria op waaraan opvolgers moeten voldoen. ‘Heel belangrijk is dat dat bestuur uit zeer competente, integere mensen bestaat die het ideële doel blijven nastreven in de geest van de oprichter.’ Het geld voor het realiseren van dat doel wordt ontvangen in de vorm van dividend van de onderneming. De stichting heeft daartoe alle zeggenschap. ‘Het is de hoogste macht in het bedrijf. Het stichtingsbestuur benoemt de directie en soms ook een raad van commissarissen en keurt het strategisch plan en de jaarrekening goed. Met als richtsnoer het behoud van de onderneming en het realiseren van een goed rendement, zodat er dividend uitgekeerd kan worden waarmee het stichtingsdoel gefinancierd kan worden.’ Bekende internationale voorbeelden zijn de stichtingen van Robert Bosch en Carl Zeiss en in eigen land Nivoge, Sprangers Jeugdfonds en Jacques de Leeuw.

Een dergelijke anbi (algemeen nut beogende instelling)-stichtingsvorm, die een permanent karakter heeft, moet onderscheiden worden van de (veelal tijdelijke) stichting administratiekantoor (STAK), aldus Mencke: ‘Die wordt dikwijls opgericht door de ondernemer voor het geval hij plotseling wegvalt, om te voorkomen dat er een impasse in de besluitvorming ontstaat. Zo wordt ook voorkomen dat onenigheid in de familie het voortbestaan van het bedrijf kan schaden.’

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.