De kans dat uw klant/toeleverancier evenveel van u houdt, is nihil

0

Voor de Dutch Industrial Suppliers & Customer Awards 2016 (DISCA’16) nomineerden 769 bedrijven een ander bedrijf. Slechts 35 nominaties waren wederzijds. Natuurlijk kan het zijn dat het organiserende Link Magazine wel de supplier heeft gevraagd te nomineren, maar niet diens customer, of vice versa. Of dat de liefde simpelweg niet wederzijds is: de klant heel tevreden over de toeleverancier, maar de toeleverancier niet over de klant, of andersom. Een wetenschappelijke/gezond verstand-analyse van de mogelijke oorzaken, plus de conclusie dat de relatiekwaliteit steeds belangrijker wordt.

Relatiekwaliteit steeds bepalender voor succes, met één kanttekening

Jaap de Jong is als partner van MBCF Corporate Finance nauw betrokken bij fusie- en overnameprocessen en het opstellen van de jaarlijkse Maakindustrie 100. Hij heeft wel enkele verklaringen voor dit gebrek aan wederzijdse liefde in de toeleverketen. ‘Belangrijk is welke functionaris je vraagt te nomineren. Bij de inkoper of supply chain officer van een uitbesteder is de kans groot dat hij kiest voor toeleveranciers die scherpe prijzen hanteren. Dure toeleveranciers worden dan niet genoemd. Vraag je van diezelfde uitbesteder de projectleider die lange tijd nauw heeft samengewerkt met de engineer van een toeleverancier, met een weliswaar dure maar succesvolle innovatie als resultaat, dan is de kans veel groter dat die supplier wel wordt genoemd. Andersom geldt hetzelfde: de engineer van een supplier die niet goed overweg kan met de veeleisende projectleider van een klant, zal die customer niet nomineren. Maar als diezelfde klant veel uitbesteedt bij die supplier tegen een goede prijs en je vraagt de accountmanager van de toeleverancier, dan zal hij die klant wel nomineren.’
Conclusie: als twee mensen lange tijd intensief samenwerken, resulteert dat het vaakst in wederzijdse ‘liefde’ en dus nomineren. Maar zeker niet per definitie. Ook de beleving van een relatie tussen twee cocreërende engineers kan voor de een heel anders zijn dan voor de ander, meent De Jong. ‘Een relatie waarin de uitbestedende engineer veel hoogwaardige knowhow overdraagt, kan de een als ‘leerzaam’ ervaren en de ander als ‘tijdrovend’.’ De uitkomsten van de DISCA’16 bevestigen dit laatste min of meer: voorkeursklanten die van bepaalde toeleveranciers hoge cijfers krijgen voor het delen van ip, opbrengsten en risico’s, nomineren deze suppliers zelf zelden of nooit.

Grotere bedrijven, meer meningen
Binnen grote bedrijven is de kans dat verschillende personen heel anders over een ketenpartner denken, is groter dan binnen kleine, vervolgt De Jong. ‘Bij die laatste kent iedereen iedereen en worden persoonlijke ervaringen met externe partijen veel gemakkelijker gedeeld dan binnen grote ondernemingen, waar inkopers misschien wel in een ander gebouw zitten dan de engineers. Omdat uitbesteders veelal groter zijn dan toeleveranciers, is de kans dat bij klantbedrijven uiteenlopende meningen leven over toeleveranciers groter dan andersom.’ De omvang van een bedrijf is ook van invloed op het belang van een partner voor de ander. ‘Stel dat een uitbesteder tien miljoen omzet en zijn toeleverancier één miljoen. Een gezamenlijk project van een ton is dan voor die toeleverancier veel belangrijker. Ook dit zorgt voor verschil in beleving van een partnership.’ Een conclusie die de DISCA’16-cijfers bevestigen: juist partners met min of meer dezelfde omvang nomineren elkaar. Ten slotte, aldus De Jong, telt dat de klant ‘in zijn algemeenheid’ belangrijker wordt gevonden dan de toeleverancier. ‘Tenzij een toeleverancier kritisch is en dus onmisbaar voor het product of proces van de uitbesteder.’

Wetenschappelijke benadering

Arjan van Weele

Een – hoe kan het ook anders – meer wetenschappelijke benadering hanteert Arjan van Weele, NEVI-hoogleraar inkoopmanagement aan de TU Eindhoven. Hij zocht al in de jaren negentig een verklaring voor het gebrek aan wederzijdse liefde in business-to-business-relaties. Ervan uitgaande dat intensieve langdurige, strategische samenwerking tot de beste resultaten leidt, pakte hij er twee portfoliobenaderingen bij: de Kraljic-matrix, met in de kwadranten de vier leverancierssegmenten en haar tegenhanger, de Account-matrix, met de vier klantsegmenten. ‘Het opbouwen van zo’n wederkerige intensieve relatie is voor klanten alleen mogelijk met de leveranciers in het kwadrant ‘strategisch’ van de Kraljic-matrix. Andersom is het voor leveranciers alleen mogelijk met de klanten in het strategische kwadrant van de Account-matrix. Combineer je die twee portfolio’s met elkaar dan is, uitgaande van een gelijke verdeling, één op de zestien klant-leveranciersrelaties wederzijds strategisch en – in potentie – wederzijds liefdevol.’

Eigen belang boven
Echter, de principal-agent-theorie gooit roet in het eten: in een commerciële relatie tussen een opdrachtgever en leverancier spelen altijd vier problemen. ‘Die maken het ontwikkelen van partnershiprelaties in de praktijk niet makkelijk, zoniet onmogelijk. Het eerste probleem is conflict of interest. De opdrachtgever wil zo min mogelijk betalen en de leverancier wil zo veel mogelijk verdienen. Daarnaast speelt informatie-asymmetrie een rol. De leverancier meent te weten wat de behoeften zijn van de klant. En de klant denkt dat de leverancier deze behoeften feilloos gaat invullen. Dat is vaak niet het geval. Het derde probleem is dat van risico-allocatie: de opdrachtgever probeert alle risico’s bij de leverancier neer te leggen en vice versa. En tot slot is er de moral hazard: zodra de opdracht binnen is, is de toeleverancier niet mee zo scherp op de kosten, hij werkt immers niet met zijn eigen geld.’ Met andere woorden, zelfs in wederzijds strategische relaties stellen de partners het eigen belang altijd boven dat van de ander, wentelen ze risico’s zoveel mogelijk op de ander af, et cetera.
Ten slotte, aldus Van Weele, is voor wederzijdse liefde in een b2b-relatie ook nog een ‘culturele fit’ tussen de betrokken bedrijven vereist. Dit alles verklaart waarom het aantal partnerships zo gering is. Alles bijeen schat hij het aandeel van klant-leveranciersrelaties die beide partijen als een partnership ervaren op ‘beduidend minder dan één procent’. ‘In die schaarse gevallen ligt doorgaans het contractvolume bovengemiddeld hoog en betreft het businesskritische zaken.’

Relatiekwaliteit
Van Weele’s onderzoek stamt uit de jaren negentig, maar hij denkt niet dat het percentage wederzijdse zakelijke liefdes de afgelopen twintig jaar veel is gestegen. ‘Natuurlijk hebben we nu met alle it instrumenten in handen om iets aan die informatie-asymmetrie en risico-allocatie te doen. Maar daar staat tegenover dat de complexiteit van producten en ketenprocessen enorm is toegenomen, waardoor de onbalans er nog steeds is.’ Echter, door de toenemende verwevenheid en afhankelijkheid van partijen in de keten, door ontwikkelingen als lean en circulariteit, neemt het belang van en de behoefte aan wederzijds hechte b2b-relaties toe. ‘De relatiekwaliteit wordt steeds bepalender voor het behalen van goede resultaten in ketenrelaties.’
Om bedrijven te helpen de kwaliteit van hun relatie met partners te verbeteren, heeft Arjan van Weele, samen met een promovendus, een ‘Perceptiemeter’ ontwikkeld, die in kaart brengt op welke punten de samenwerking en de relatiekwaliteit te wensen overlaten en moeten worden verbeterd. De waarde van dit instrument voor de praktijk wordt op dit moment wetenschappelijk getest.
Voor onderzoek Perceptiemeter: a.j.v.weele@tue.nl 

Share.

Reageer

CAPTCHA Image

Reload Image